一位華人企業(yè)中的“異類”，竟然如魚得水，把宏碁做成了世界級(jí)的公司，這不能不說是個(gè)奇跡。且聽宏碁公司全球ceo兼總裁蔣凡可·蘭奇自己的分解和管理經(jīng)。

蔣凡可·蘭奇（gianfranco lanci）坐在椅子上，手里不停地轉(zhuǎn)動(dòng)著鋼筆，貌似漫不經(jīng)心地聽著記者的提問。當(dāng)我們懷疑他是不是已經(jīng)走神的時(shí)候，他卻開始滔滔不絕地回答問題了：“你知道嗎？在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前，筆記本電腦的價(jià)格區(qū)間是399~1999美元，現(xiàn)在已經(jīng)下降到了399~899美元，而且700美元以上的筆記本電腦只占到了全部銷量的25%，你怎么說我們做的就是低端產(chǎn)品呢？而且，我們的利潤率也不低：只不過比惠普和戴爾低1個(gè)百分點(diǎn)而已?！?/span>

作為宏碁公司的全球ceo兼總裁，意大利人蘭奇可能是華人企業(yè)中職位最高的“老外”了。與經(jīng)常發(fā)表驚人言論的董事長王振堂相比，蘭奇顯得要低調(diào)了許多——他總是默默地隱身于王振堂的身后，默默地做好自己的工作。

與應(yīng)付媒體相比，蘭奇顯然對(duì)于做業(yè)務(wù)更有感覺。1997年他擔(dān)任宏碁意大利公司總經(jīng)理，在他的德國人上司還在歐洲總部坐而論道、夸夸其談的時(shí)候，他卻帶領(lǐng)著一幫意大利人艱苦創(chuàng)業(yè)，通過獨(dú)創(chuàng)的“新經(jīng)銷模式”殺開了一條血路。此后，他一步一個(gè)腳印，不斷向著職業(yè)經(jīng)理人的最高位置前進(jìn)，從南歐地區(qū)總經(jīng)理、歐洲地區(qū)總經(jīng)理、泛歐地區(qū)總經(jīng)理，兼管美國的泛歐地區(qū)總經(jīng)理，一路升到全球總經(jīng)理，去年接任宏碁全球ceo。而在這些年里，宏碁的業(yè)績也是芝麻開花節(jié)節(jié)高，從起初的籍籍無名沖到了歐洲第一；今年第3季度更是超越了戴爾成為全球pc的第二名。

“他很務(wù)實(shí)，執(zhí)行力很強(qiáng)?！?對(duì)于這位外籍ceo，宏碁創(chuàng)始人施振榮給予了很高的評(píng)價(jià)。看起來，蘭奇并不像是個(gè)意大利人。典型的意大利人性格奔放、愛表現(xiàn)、行事高調(diào)；而蘭奇則性格拘謹(jǐn)、不愛表現(xiàn)、行事低調(diào)。他出差一般只坐經(jīng)濟(jì)艙，只住三星級(jí)賓館；他非常注重?cái)?shù)字管理，對(duì)下屬要求嚴(yán)格，言語總是直接切中要害。但就是這么一位華人企業(yè)中的“異類”，在宏碁內(nèi)部竟然如魚得水，把宏碁做成了世界級(jí)的公司，這不能不說是個(gè)奇跡。

pc市場的競爭策略

記者：最新的季報(bào)顯示，宏碁超越戴爾成為全球pc的第二名，宏碁現(xiàn)在的目標(biāo)是不是趕超惠普成為行業(yè)第一？你如何看惠普、戴爾、聯(lián)想、蘋果等競爭對(duì)手，惠普已經(jīng)開始向ibm靠攏了，宏碁準(zhǔn)備怎么做？

蘭奇：宏碁未來關(guān)注的并不是成為pc市場的第一名，我們更加關(guān)注的是移動(dòng)市場，這個(gè)市場增長非常迅速，我們一定要保持在這個(gè)領(lǐng)域的增長。筆記本電腦占pc總銷量的比例已經(jīng)超過了臺(tái)式機(jī)，達(dá)到55%；未來兩年這一數(shù)字將增長到65%~75%。如果我們能夠在移動(dòng)領(lǐng)域成為第一名，我們就能夠成為pc領(lǐng)域的第一名。目前我們?cè)谌蛞苿?dòng)市場的份額還不到15%。我們?cè)跉W洲pc市場的總體份額已經(jīng)超過了20%，其中移動(dòng)市場（筆記本電腦）的份額已經(jīng)超過了30%。我認(rèn)為，既然我們能夠在歐洲做到這一點(diǎn)，在其他地方當(dāng)然也能做到。

宏碁有自己的戰(zhàn)略方向和發(fā)展方式，我們不會(huì)去效仿別人的模式?；萜障氤蔀榈诙€(gè) ibm，它想這么做，那是他們自己的判斷和選擇。在pc領(lǐng)域，蘋果只是在某個(gè)縫隙領(lǐng)域做得很好。宏碁不希望只是在縫隙領(lǐng)域做得很好，我們希望能夠在所有主流市場都取得成功。我們既不想成為蘋果，也不想成為ibm。

【楊斌：宏碁現(xiàn)在究竟處在哪個(gè)行業(yè)？這個(gè)問題比我們想象得要難以作答。 “pc市場”這個(gè)概念，是否會(huì)成為1977年dec創(chuàng)始人ken olson嘴里的“計(jì)算機(jī)”（大型、專用、服務(wù)于計(jì)算）的定型概念？是否存在著顛覆性的范式轉(zhuǎn)移？不僅僅是移動(dòng)帶來的改變，還有云計(jì)算，甚至“正事”與 “玩樂”比例的顛倒？旁觀者往往喜歡以較為簡單化的方式，為企業(yè)選擇學(xué)習(xí)的標(biāo)桿或者趕超的目標(biāo)，但是領(lǐng)先的企業(yè)多有其獨(dú)特性、不可復(fù)制性，局內(nèi)者，當(dāng)自省?！?/span>

記者：一些分析人士不是很認(rèn)同宏碁熱衷于擴(kuò)大市場份額而忽視利潤的做法，他們認(rèn)為利潤率指標(biāo)比市場份額更重要，你怎么看待這種觀點(diǎn)？

蘭奇：宏碁一直在追求一種可盈利的增長。在這個(gè)行業(yè)里，很多情況下，擴(kuò)大市場份額是業(yè)績?cè)鲩L的前提；而如果業(yè)績沒有增長，盈利就無從談起。所以，換言之，要增長，首先需要擴(kuò)大市場份額。

【楊斌：蘭奇的回答，其實(shí)表達(dá)的是宏碁的一種aspiration（志向）或者belief（信仰）。你當(dāng)然可以不同意，他也未必能以理服你——他需要嗎？呵呵。行業(yè)中有人不認(rèn)同，很正常，也允許；但是宏碁內(nèi)部卻不能有多種聲音，搖擺不定；否則，會(huì)致命。】

記者：宏碁的產(chǎn)品利潤是否大部分仍然來自低端產(chǎn)品？

蘭奇：如果你一年之前說宏碁的利潤來自低端產(chǎn)品還有點(diǎn)根據(jù)。但是要知道，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前筆記本電腦的價(jià)格區(qū)間在399~1999美元，而現(xiàn)在的主流價(jià)格區(qū)間已經(jīng)下降到了399~899美元，其中700~899美元區(qū)間的銷量只占到了總體銷量的25%，主流的價(jià)位區(qū)間已經(jīng)集中到了399~699美元了。

過去12個(gè)月市場已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，戴爾如果還是賣1000美元以上的產(chǎn)品，他們可以去試一試。最近美國市場上，東芝和惠普都已經(jīng)在推499美元的筆記本電腦了。對(duì)于一家公司來說，產(chǎn)品需要涵蓋所有市場區(qū)間才能大規(guī)模盈利。目前全球筆記本電腦的平均價(jià)格已經(jīng)下降到了499美元，我們現(xiàn)在銷售的產(chǎn)品已經(jīng)是主流價(jià)位的產(chǎn)品了。

即使之前我們的價(jià)格相對(duì)于競爭對(duì)手略微偏低，但是我們?nèi)匀荒軌颢@得很好的利潤，我們的利潤率只比惠普和戴爾低一個(gè)百分點(diǎn)。而且，我們還會(huì)進(jìn)一步提高我們的品牌影響力，這將會(huì)給我們帶來更高的利潤率。明年我們會(huì)在品牌宣傳上加大投入，預(yù)計(jì)這方面的支出會(huì)在1.5億~2億美元。我們不僅要加大品牌宣傳的投入，也會(huì)加大在研發(fā)上的投入。

記者：宏碁這兩年通過收購兼并，旗下已經(jīng)有若干個(gè)產(chǎn)品品牌，這些品牌之間的關(guān)系是如何協(xié)調(diào)和處理的？

蘭奇：宏碁旗下現(xiàn)在有幾個(gè)不同的品牌，這樣做的好處是能夠同時(shí)滿足不同的需求，使得我們總體的市場份額超過單品牌的市場份額。如今的pc更加強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，客戶本來就會(huì)選擇不同的品牌。我們對(duì)不同品牌有不同的定位：acer更加偏重技術(shù)，gateway強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)，而emachines則更加強(qiáng)調(diào)“物有所值”。

【楊斌：這幾個(gè)問題的回答中，可以看到宏碁的胃口和方式。不走窄縫利基，而希望以全面執(zhí)牛耳來成就霸業(yè)。在這套行業(yè)權(quán)力話語體系中，當(dāng)醫(yī)生得是心腦血管科，要是肛腸科就算是當(dāng)成第一把交椅也不覺過癮?！?/p>

記者：您怎么看微軟的新操作系統(tǒng)windows 7？

蘭奇：毫無疑問，windows 7正在為行業(yè)帶來很多積極的變化。如果我們?cè)倏匆幌乱苿?dòng)領(lǐng)域，其中谷歌android操作系統(tǒng)和windows mobile操作系統(tǒng)的對(duì)比顯得更有趣。微軟windows 7中有很多出色的解決方案，我們期待著windows mobile也能夠有這樣的表現(xiàn)?？傊?，我認(rèn)為windows 7是一個(gè)長足的進(jìn)步，它會(huì)幫助行業(yè)早日重新踏上增長之路。

【楊斌：蘭奇又一次把話題引到移動(dòng)領(lǐng)域。這個(gè)小細(xì)節(jié)中，可見在這位領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中和話語里，移動(dòng)，移動(dòng)，移動(dòng)最近有多熱。重要的事情反復(fù)想，反復(fù)講，這是領(lǐng)導(dǎo)者的“雙基”訓(xùn)練。另一方面，這種對(duì)windows 7的評(píng)價(jià)里有很多客套和禮貌，是發(fā)片儀式上男一號(hào)對(duì)女一號(hào)的恭維，讀者全然不必像真正的技術(shù)評(píng)價(jià)那么當(dāng)真?！?/p>

應(yīng)對(duì)危機(jī)

記者：2008年危機(jī)以來，在全球多數(shù)市場（尤其是發(fā)達(dá)國家市場）仍未見多大起色的情況下，宏碁的業(yè)績?cè)鲩L是如何實(shí)現(xiàn)的？

蘭奇：剛才我提到過，宏碁一直把發(fā)展的重點(diǎn)放在移動(dòng)領(lǐng)域，而這一領(lǐng)域是這一輪經(jīng)濟(jì)下行區(qū)間仍舊保持增長的部分。我們看到，臺(tái)式機(jī)已經(jīng)是負(fù)增長。在移動(dòng)領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)地位為我們帶來了很大的發(fā)展機(jī)遇。

記者：能否全面地分享一下宏碁應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的做法？

蘭奇：宏碁在這場危機(jī)當(dāng)中比競爭對(duì)手活得要好一些。我們?cè)诮鹑谖C(jī)中采取了措施控制和降低成本。同時(shí)，我們對(duì)研發(fā)的投入沒有減少。我們將會(huì)推出全系列的服務(wù)器，我們?cè)谥悄苁謾C(jī)、3d、多點(diǎn)觸摸上也加大了研發(fā)力度。我們認(rèn)為，在任何時(shí)候都不能減少著眼于于未來的投入。危機(jī)總有過去的一天，我們之所以在危機(jī)的時(shí)候仍然加大投資，就是為了保證危機(jī)結(jié)束的時(shí)候能夠收到良好的效果。

另外非常重要的一點(diǎn)是，宏碁是一家非常多元化的公司，無論是在成熟市場、新興市場還是欠發(fā)達(dá)市場，我們都有不同的產(chǎn)品來滿足市場的需求，幫助我們應(yīng)對(duì)危機(jī)。

記者：在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候控制和降低成本具有更大的挑戰(zhàn)性，宏碁是如何做的？

蘭奇：在成本管理方面，宏碁一直采取了非常認(rèn)真的態(tài)度，所以我們削減成本的壓力比其他公司要小得多。在此次危機(jī)中，我們并未宣布大規(guī)模的裁員或者重組計(jì)劃。出色的成本管理是宏碁的競爭優(yōu)勢(shì)，這使得我們沒有必要根據(jù)新環(huán)境做特別大的調(diào)整。宏碁的運(yùn)營一直基于“成本可控”的預(yù)設(shè)前提之下，這是宏碁企業(yè)文化的基調(diào)之一，如果習(xí)慣了這一點(diǎn)，你就能夠保持低成本運(yùn)營而不會(huì)陷入成本困境。

宏碁出色的成本管理還與我們的業(yè)務(wù)模式有關(guān)：我們的銷售100%通過經(jīng)銷商渠道完成，而其他公司大多是經(jīng)銷商渠道和自營渠道并重，這樣他們就需要另外搭建和管理一套體系，自然就大幅增加了成本。

另外，我們?cè)诋a(chǎn)品方向上也聚焦于消費(fèi)者和中小企業(yè)，而從未針對(duì)過大型企業(yè)。這也是宏碁的一大特色。中小企業(yè)是非常重要的，宏碁有30%的收入來自于中小企業(yè)市場，這方面我們還會(huì)持續(xù)投資。即使經(jīng)濟(jì)危機(jī)現(xiàn)在就結(jié)束，大企業(yè)市場也不會(huì)馬上恢復(fù)增長，而且大企業(yè)只占到整個(gè)pc市場不到20%的份額。如果戴爾只是關(guān)注大企業(yè)的話，它不可能超過我們。

【楊斌：蘭奇的回答中充滿著不變應(yīng)萬變的態(tài)度。事實(shí)上，許多大陸公司大喊危機(jī)來了，但實(shí)際上自身的多數(shù)問題在這場全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前就已經(jīng)顯現(xiàn)，也會(huì)隨著這個(gè)借口消失而給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者帶來信心上的重創(chuàng)。所以，別總是談危機(jī)中如何管理，讓我們談?wù)劚緛碓撊绾喂芾?！?/span>

全球化運(yùn)營的管理和溝通

記者：你作為歐洲人，卻負(fù)責(zé)運(yùn)營一家由華人發(fā)展起來的大型跨國企業(yè)，是不是充滿了挑戰(zhàn)？你認(rèn)為一家跨國企業(yè)成功運(yùn)營的關(guān)鍵要素有哪些？

蘭奇：（我來負(fù)責(zé)運(yùn)營一家由華人發(fā)展起來的大型跨國企業(yè)，）可能不像你想象得那么困難。我們面對(duì)的是全球化的市場。說到底，在世界上任何一個(gè)地方運(yùn)營企業(yè)，你運(yùn)用的都是同樣的邏輯和同樣的規(guī)則。

宏碁是一家高度全球化運(yùn)營的公司。目前宏碁的業(yè)務(wù)遍布全球70多個(gè)國家和地區(qū)，甚至在較為偏遠(yuǎn)的國家都設(shè)有辦事處。我的理解，全球化運(yùn)營有兩點(diǎn)非常關(guān)鍵，一是要有統(tǒng)一的、一以貫之的公司策略，另一方面，你必須非常了解各個(gè)地方的特點(diǎn)和狀況。如果沒有本地化的人才來了解當(dāng)?shù)氐那闆r，全球化運(yùn)營就會(huì)非常困難。

我們看到，美國公司的高管大部分是美國人，歐洲和日本公司的情況也是如此。而宏碁的高管則來自全球各地，既有中國人，也有歐洲人，還有美國人。盡管我們的管理團(tuán)隊(duì)成員分別來自不同的地方，但是我們很好地融合了不同地區(qū)的文化、生活背景和工作經(jīng)驗(yàn)，能夠把不同的思維融合在一起，這是真正的全球化。作為一家全球化的公司，必須能夠做到將不同地區(qū)的文化融合在一起并接受這種文化。這方面宏碁做得很好，未來我們會(huì)延續(xù)并發(fā)揚(yáng)這種文化。

【楊斌：蘭奇是個(gè)老宏碁，歐洲背景比較起美國背景更是在宏碁生存的優(yōu)勢(shì)，這都是他自信駕馭很重要的基點(diǎn)。宏碁較早從劉英武開始嘗試國際化人才治理未獲成功。蘭奇是王振堂的好搭檔，他們之間的配合，比較起與創(chuàng)始人施振榮來也許政治上要簡單些？畢竟“圈外人”與“外國人”更可怕。未來，pc行業(yè)的全球人才配置，正像越來越標(biāo)準(zhǔn)的pc架構(gòu)和部件一樣，會(huì)越來越國際化。更大的并購在醞釀中，國際化人才掌舵也會(huì)越來越成為趨勢(shì)——注意，當(dāng)我們說這是個(gè)趨勢(shì)時(shí)，很多時(shí)候并不代表著認(rèn)同或反對(duì)，只是客觀的延伸事實(shí)?！?/span>

記者：坦率地說，到目前為止，宏碁在中國內(nèi)地市場做得不夠好，您認(rèn)為原因何在？有什么應(yīng)對(duì)措施？

蘭奇：對(duì)于中國內(nèi)地市場，之前有很多事情我們沒有意識(shí)到，我們以為在全球很好賣的產(chǎn)品中國內(nèi)地消費(fèi)者都會(huì)接受。宏碁是從中國臺(tái)灣發(fā)展起來的公司，我們以為自己非常了解中國內(nèi)地市場，但其實(shí)兩者是非常不一樣的。如今，在我們的中國經(jīng)營團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，已經(jīng)有很多來自中國內(nèi)地的本土人才加入，未來還會(huì)有更多。另外，之前我們認(rèn)為在中國內(nèi)地覆蓋一二線的大城市就可以了；而現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)還需要往下延伸到三四五級(jí)城市，這是我們未來12~18個(gè)月內(nèi)要做的事情。

我們?cè)谏虾５难邪l(fā)中心已經(jīng)成立，主要專注于臺(tái)式機(jī)，目前已經(jīng)有了七八十名研發(fā)人員，我們還會(huì)從中國臺(tái)灣抽調(diào)人員過去。北京的研發(fā)中心未來3個(gè)月也會(huì)招聘研發(fā)人員，預(yù)計(jì)超過100人，主攻移動(dòng)產(chǎn)品，特別是智能手機(jī)。我們要推出針對(duì)中國內(nèi)地市場的智能手機(jī)，就必須在中國內(nèi)地做研發(fā)。這樣加起來，我們?cè)谥袊鴥?nèi)地將會(huì)有超過200名研發(fā)人才。

【楊斌：蘭奇的回答多少有些避重就輕，這是個(gè)尷尬的問題，許多原因則是不足為眾人道。有領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略選擇，有渠道商的弱勢(shì)——這是pc市場在大陸競爭的必殺技。臺(tái)灣小，大陸大，宏碁的弱點(diǎn)在臺(tái)灣未發(fā)作，到大陸就有膏肓之患。就像許多中國人覺得我們跟韓國離得這么近因此文化相近一樣，地理上的臨近，卻并不代表著文化上的相似，跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者，需要小心這個(gè)誤區(qū)?！?br />