先講述一個真實的案例故事：這是美國一家面臨倒閉的鋼鐵廠，在頻繁更換幾任總經(jīng)理，花費了巨大的財力人力物力后，對于走向破產(chǎn)的鋼鐵廠大家已經(jīng)黔驢技窮，一籌莫展，員工也都士氣渙散，唯一能做的事情就是等著工廠宣布破產(chǎn)清算。新到任的總經(jīng)理似乎也拿不出什么好的辦法來，但他卻在幾次員工會議上發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，公司的每次決策制度公布時，大家似乎都不愿意提出反對意見，管理者說什么就是什么，以前怎么做的就怎么做，會議總是死氣沉沉。因此這位總經(jīng)理果斷做出了一個決定，以后會議，不分層級，每個人都有平等發(fā)言的權(quán)利，如果發(fā)現(xiàn)問題，誰提出解決方案并且沒有人能夠駁倒他，他就是這個方案項目的負(fù)責(zé)人，公司給予相應(yīng)的權(quán)限和獎勵。新制度出臺后，以往靜悄悄的會議逐漸出現(xiàn)了熱烈的場面，大家踴躍發(fā)言，爭相對別人的提案進(jìn)行反駁，有時候為爭論某個不同意見，爭論者面紅耳赤，甚至大打出手，但在走出會議室之前，都會達(dá)成一個解決問題的共識，不管是同意還是反對，都要按照達(dá)成的共識去做。過了一段時間后，奇跡出現(xiàn)了，這家鋼鐵廠逐步走出困境，起死回生，甚至在幾年后進(jìn)入了美國最優(yōu)秀的四大鋼鐵廠之列。
激發(fā)良性“沖突”，突破企業(yè)衰亡期
講完這個故事，我們再看看企業(yè)生命周期曲線理論。
從初創(chuàng)期到快速發(fā)展，然后緩慢進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展的時期，直到企業(yè)衰亡，據(jù)統(tǒng)計80%的企業(yè)會在4年的時間履行完這個周期，生存下來并且基業(yè)長青的企業(yè)微乎其微。刨除掉企業(yè)發(fā)展的各種外部因素，很多企業(yè)的衰亡往往源于企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期以后。
原因在于，這是企業(yè)文化的沉淀階段，也是企業(yè)成員形成固化思維的階段。但環(huán)境總是優(yōu)勝劣汰的，成功源于不斷的創(chuàng)新和變革以適應(yīng)外部環(huán)境，當(dāng)企業(yè)和其成員進(jìn)入固化思維狀態(tài)的時候，也意味著企業(yè)可能會逐漸被市場淘汰和邊緣化。
那家瀕臨倒閉的美國鋼鐵廠能夠起死回生，源于他對自己固有文化的一種突破，將死氣沉沉的“一言堂”會議氛圍激發(fā)為大家群策群力的腦力激蕩，企業(yè)被注入了新的生命力和競爭力，企業(yè)的決策質(zhì)量和水平都得到了極大的改善和提高，更加貼近市場，貼近一線，執(zhí)行力更富有效率。
因此，當(dāng)企業(yè)文化沉積下來的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷提醒自己，現(xiàn)在這種工作文化氛圍是否能夠為企業(yè)帶來持續(xù)性的競爭力和盈利水平，面對未來發(fā)展，企業(yè)是否已經(jīng)做得足夠好，能否還有上升的空間，員工是否有不斷追求卓越的意識和動力……
從某種意義上說，企業(yè)生命周期線其實是企業(yè)文化周期線，文化的適應(yīng)變革能力決定了企業(yè)的生命競爭力，而文化的變革關(guān)鍵點之一就是激發(fā)企業(yè)的內(nèi)部活力，引發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部的良性沖突，強化員工不斷追求高標(biāo)準(zhǔn)和高價值體現(xiàn)的動力。
不少企業(yè)尤其是國企在發(fā)展進(jìn)入到穩(wěn)定階段后，內(nèi)部成員會因為個體利益傾向而形成錯誤的人際關(guān)系和諧意識，害怕沖突，避開沖突，錯誤的理解“和諧”的真正內(nèi)涵，以至于形成老好人的心態(tài)，不去指正別人，不得罪別人，惟命是從，最終企業(yè)群體形成一個“差不多就行，得過且過”的文化氛圍，企業(yè)進(jìn)入了低效率和低質(zhì)量決策的“平穩(wěn)期”，這也是不少國企一進(jìn)入市場競爭就弱不禁風(fēng)的本質(zhì)原因之一。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
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