姜宏，青島啤酒公司從人事管理到人力資源管理再到人才管理理念的實踐者。2002年，青島啤酒開始組建人力資源部，我有幸成為青啤的首位人力資源管理部部長。

姜宏，青島啤酒公司從人事管理到人力資源管理再到人才管理理念的實踐者。在分管青啤人力資源管理工作的10年間，姜宏與同事們不斷開拓創(chuàng)新，讓人力資源管理成為公司業(yè)務的戰(zhàn)略性支撐。

人力資源管理核心是以機制激活人才資源，使全公司的人力資源在機制的作用下實現(xiàn)“合適的人干合適的事”

2002年，青島啤酒開始組建人力資源部，我有幸成為青啤的首位人力資源管理部部長。

在那之前，青啤實行的是傳統(tǒng)的人事管理，就是由政工部門負責發(fā)工資、考勤、人員調(diào)配、大學生分配等。這種靠權力調(diào)配人員的模式已經(jīng)遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需求。當時，青啤已并購了近50家企業(yè)，迫切需要人才。更重要的是，青啤正在實施從生產(chǎn)導向到市場導向、從產(chǎn)品經(jīng)營到品牌經(jīng)營、從規(guī)模擴張到能力提升的轉(zhuǎn)變，要實現(xiàn)這些轉(zhuǎn)型與變革，最大的阻力和關鍵的推力都來自于人。要轉(zhuǎn)變員工的觀念，激發(fā)員工的激情；要儲備人才、培養(yǎng)人才、吸引人才；要根據(jù)目標為人才搭平臺、建機制、造環(huán)境。這些都需要企業(yè)盡快實現(xiàn)向人力資源管理轉(zhuǎn)變。

要想讓人支撐企業(yè)發(fā)展，重要的是要有正確的機制，通過機制“選對人，用好人”，所以人力資源管理部一成立，就把建立機制作為首要任務。我們把握3個原則：公司戰(zhàn)略決定人力資源管理的終極目標、公司組織結構決定人力資源管理的流程與技術、公司文化決定人力資源管理的制度與機制。以此為指導思想，我們先后建立了基于能力和崗位匹配的選聘機制、基于業(yè)績和潛能的用人開發(fā)機制、基于價值和創(chuàng)造的激勵約束機制等，并通過流程讓機制固化下來，為每位員工搭建起個人發(fā)展平臺。 信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

圍繞青啤的使命“用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂”，我們提出人力資源管理的使命為“以機制激活人力資源，營造和諧發(fā)展氛圍，為員工創(chuàng)造快樂”。

這可不是空話，都是有機制來鎖定的。我們建立了“以薪酬激勵為基礎、以職業(yè)發(fā)展激勵為動力、以情感激勵為凝聚、以文化激勵為核心”的全面激勵體系，確立了“讓合適的人干合適的事”的人才觀，以此滿足員工自我實現(xiàn)的需求。 信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

怎樣才能“讓合適的人干合適的事”？我們實行內(nèi)部招聘日?；獠窟x聘職業(yè)化運行機制。比如有位員工叫戴國順，是學熱能工程的。通過競爭上崗，他先后競爭上了廠辦秘書、工廠生產(chǎn)部長、人力資源總部副部長、物流總部總監(jiān)、青啤黃石公司總經(jīng)理等職位，實現(xiàn)了從工科到文科、再到管理的全面歷練，發(fā)展成一位多面手人才?？梢哉f競爭上崗改變了他的職業(yè)路線，充分滿足了他自我實現(xiàn)的需求。目前青啤總部90%以上的人員都是通過內(nèi)部選聘上崗的。

我們把滿足員工的情感和歸屬的需求、尊重的需求作為“為員工創(chuàng)造快樂”的落腳點。我們制定了帶薪休假機制，逐漸形成了能有時間休假是工作做得好的標志的休假文化；我們還制定了薪酬福利增長機制，把薪酬分為基本增長和復合性增長，基本增長作為保障性增長，不與效益掛鉤，每年必須增長，等等。正是這些機制的實施，使人力資源管理的一些看似難以量化的理念真正實現(xiàn)落地。

讓合適的人干上合適的事僅是第一步，更重要的是要“讓合適的人干好合適的事”，這就需要不斷提升員工的專業(yè)素養(yǎng)。

2007年，青島啤酒組織架構發(fā)生了重大變化，公司組建了兩大中心——制造中心和營銷中心，“結構一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性”的新的組織體系，對員工的專業(yè)化素質(zhì)提出了更高要求。

面對這種變化，我們適時提出“讓合適的人干好合適的事”的人力資源管理新舉措，著力提升員工的專業(yè)素養(yǎng)。

從這一年開始，我們組建了青島啤酒管理學院，這是啤酒行業(yè)首家企業(yè)大學。學院建立起了從總部，營銷、制造中心，到基層單位、班組不同層面的培訓體系，設立了包裝、釀造、物流、動力、財務、營銷等多個專業(yè)學校。老師大都是來自青啤內(nèi)部的專業(yè)化人才，授課采用全國巡回培訓的方式，班級規(guī)模和場地因地制宜，有時在車間，有時在營銷終端，有時在工作現(xiàn)場，每年都能培訓10多萬人次。這些專業(yè)化培訓大大提升了員工的專業(yè)素養(yǎng)。

青啤還搭建了知識管理信息平臺。我們一直致力于把歷史積淀的知識內(nèi)化為企業(yè)機制，讓每位員工成為知識的擁有者與傳播者。2005年，青啤首次提出了“組織智慧，知識經(jīng)營”的理念，2010年青啤知識管理系統(tǒng)成為內(nèi)地惟一榮獲了香港“卓越知識管理項目大獎”的企業(yè)知識管理系統(tǒng)。

我們一直注重用數(shù)據(jù)說話，注重勞動效率研究，在傳統(tǒng)的人均產(chǎn)銷量等指標外，創(chuàng)新研發(fā)了人力資本投資回報率、人員總量指數(shù)、薪酬指數(shù)、包裝有效工時利用率等具有鮮明青啤特色的人力資源量化指標。在此基礎上，我們通過機制的力量，敦促各個單位以排名前十位的企業(yè)為標桿，將學習成果納入績效評價計分，最終把指標的改善與績效掛鉤。這樣的機制讓青啤在全國的各個企業(yè)，圍繞幾十個效率指標，不斷進行創(chuàng)新和優(yōu)化。

譬如，針對產(chǎn)量提升會帶來大量加班和用工需求，青啤廈門工廠開展創(chuàng)新實踐，通過關注單位工時人均產(chǎn)量，分析生產(chǎn)人員工作時間的投入產(chǎn)出效率，根據(jù)與產(chǎn)量的匹配度調(diào)整生產(chǎn)班次配置、減少不必要的非生產(chǎn)活動時間安排等，有效提高了員工工作時間的利用效率。2009年起，廈門工廠發(fā)明的這個“包裝有效工時利用率”指標很快在青啤60多個企業(yè)全面推廣并收到良好效果。僅今年1月到8月，青啤公司制造工廠因工時利用率提升，在同等產(chǎn)量情況下，減少員工工作時間近40萬小時。

要為企業(yè)打造持續(xù)的人才供應鏈。發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才，最終讓“人人是人才”的理念變?yōu)楝F(xiàn)實。

近年來，青啤基于社會責任進行了定位：在理念上，從組織價值觀向社會價值觀轉(zhuǎn)變；在責任胸懷上，從為整個價值鏈負責轉(zhuǎn)向為整個社會負責；在能力上，從供應鏈管理能力向系統(tǒng)管理能力轉(zhuǎn)變。

我們啟用了一個叫“九宮格”的管理工具。在這個“九宮格”矩陣中，以潛能為豎軸，分為高、中、低三檔；績效為橫軸，分為新到崗位、業(yè)績良好和業(yè)績出色三檔。通過潛能和業(yè)績的交匯，有三類員工將成為企業(yè)重點培育的人才：對中等潛能、業(yè)績出色的員工，將給予更有挑戰(zhàn)性的任務并通過跨部門的項目增加其經(jīng)驗的廣度，同時加快其對下一個更高級別崗位所需能力的發(fā)展；對高潛能、業(yè)績良好的員工，幫助他們改善業(yè)績，建立彈性目標并鼓勵其創(chuàng)新，同時繼續(xù)為其發(fā)展大量投資；對高潛能、業(yè)績出色的員工，可以晉升到更高的領導崗位，同時為其學習與成長創(chuàng)造更多機會。

運用“九宮格”發(fā)現(xiàn)的人才，還要在多個層面進行比對，最終把發(fā)現(xiàn)的各層面人才轉(zhuǎn)入青啤的“三級人才庫”。所謂“三級人才庫”，是指青啤總部人才庫、中心（區(qū)域）人才庫和基層人才庫。基層人才培養(yǎng)起來后，可以去營銷、制造兩大中心，在中心的平臺上發(fā)展；區(qū)域人才優(yōu)秀的，可以進入總部人才庫發(fā)展。這樣就形成了源源不斷、層層遞進的人才發(fā)現(xiàn)和培育體系，為企業(yè)的快速發(fā)展提供了大量的后備人才。

有了后備人才的人選，還要不斷培養(yǎng)和提升。我們采用了差異化的培養(yǎng)策略：對于中高級經(jīng)營管理人才，以輪崗交流、國外最佳實踐交流、領導力培訓、挑戰(zhàn)性目標等為主，在實踐中鍛煉隊伍。

對于專業(yè)管理人才，我們以能力提升為主，重在儲備、培養(yǎng)、職業(yè)生涯規(guī)劃指導，如大區(qū)、辦事處經(jīng)理訓練營，最佳實踐交流，青啤各專業(yè)學校深造等。每年青啤會選派幾名年輕干部到基層單位掛職鍛煉，通過掛職鍛煉，既豐富了掛職人員的工作閱歷，又為他們儲備了生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和帶兵經(jīng)驗，對員工的職業(yè)生涯發(fā)展起到了很好的推動作用。

人才選出來，放在合適的崗位了，還不能放任發(fā)展，還要考核激勵。青啤的績效管理機制可以濃縮成6句話：上崗有競爭、任職有評價、在位有考核、晉升靠能力、激勵看業(yè)績、淘汰憑依據(jù)。青啤推行了全員目標責任管理，上到總裁，下到普通員工，層層分解，每個人都有自己明確的、量化的年度目標。各季度都會進行回顧，關注目標完成情況；而員工淘汰、降職、降薪、獎勵、升職，都是以目標完成情況為依據(jù)的。

青島啤酒10年的人力資源升級發(fā)展，正好契合了公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。可以說，人力資源管理對公司發(fā)展起到了戰(zhàn)略性支撐作用。
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