部門分來一個人事主管，姓曾，中專文憑，是老板的遠房親戚，在一家工廠做了很多年的人事工作，前段時間辭職來投奔老板，老板遂將他分來給我做下屬，因為資歷長，又是親戚，老板就給他安了個主管的頭銜。這位主管性格很好，工作也很認真，但是因為我們這個行業(yè)和制造行業(yè)差別很大，人力管理上會更復(fù)雜一些，他適應(yīng)了幾個月后，工作方面雖然沒有大的問題，總體感覺卻始終不合拍，同部門其他同事對他的投訴很多，他自己壓力也很大，老板則在背后找我談話，要我安撫部門的員工，同時，想辦法把這個遠方親戚培養(yǎng)起來。

這讓我很頭疼，要說從崗位任職能力來看，這位人事主管確實是有不勝任的地方，實際上不僅是我部門，其他部門的同事也都在反應(yīng)，說他做事慢，質(zhì)量不高，態(tài)度還不好，凡此種種，不一而論。但是老板的意思又很明確，這個人是肯定要用的，因此唯一的辦法，只能是嘗試著去培養(yǎng)他。

我把這個想法和同樣是從事人力資源工作的另外一個朋友說起，她對此很不以為然，說：“這個人一則年紀太大，二則行業(yè)背景差別太懸殊，三則經(jīng)驗和工作方面都已經(jīng)固化，你要改變他很難?！蔽矣X得更好的辦法還是讓他拿份主管的薪水，把他當普通員工用用就算了。我的看法比她稍微積極一點，我決定先培養(yǎng)看看，如果不行，再用這個辦法。

打定主意之后，我開始想，下一步要怎么做。

首先可以肯定一點，我想改變的不是他本人，而是他的工作表現(xiàn)，既然如此，比著崗位工作來交流是合適的。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

基本思路找到之后，我開始仔細回溯這位主管在過去幾個月的工作表現(xiàn)，將其中我認為不盡如人意的地方在紙上寫下里，打算一項一項的糾正。

首先一項就是愛請示，這一項讓我煩死了。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

他很喜歡請示工作，分到手上的工作，不管大事小事，都會拿來問我，要我拿定主意。作為部門領(lǐng)導(dǎo)，剛剛開始的時候，我還是很受歡迎的，這種請示一方面可以滿足我的虛榮心，另一方面，也方便我知道他在做什么，但是進部門四個月后，他還是事事都來找我請示，我就有點受不了了。

恰好那段時間我要跟一個項目，我只有一半的時間在公司，他見我的時候不多，結(jié)果就變成了這樣，除了電話跟蹤以外，只要他看到我，不管我在做什么，他都會馬上走過來，說“經(jīng)理，我有個問題，不知道該怎么辦，想請示一下你?！比缓笏烷_始說，如此這般將問題匯報一番，他的表達能力還不太好，講一件事情是別人的一倍，真是讓我萬分糾結(jié)，我本身是個很急躁的人，很多次都忍不住想要打斷他，為怕別人說我不尊重下屬，才竭力忍住，但是最讓我糾結(jié)的卻還在于，他拿來請示我的很多問題，本身并不復(fù)雜，比如說培訓(xùn)要不要參加，現(xiàn)場招聘的時間地點要怎么安排，某某的工資要怎么調(diào)整，凡此種種，都是有既定的處理流程和方法的，他完全可以自己做主，通告我一聲便是了，如果有問題我會提出來。但是他就是不做主，一定要過問我才敢做。可是這也不表示他懶惰，或者說他沒責任心，恰相反，他是一個非常敬業(yè)的主管，雖然反應(yīng)沒有部門別的同事快，但是工作態(tài)度相當認真，凡是他份內(nèi)的事情，都做的一絲不茍，什么事情讓他來安排，我最放心不過了。

這讓我很頭痛，如果他是我部門的文員，這樣的做法是理所應(yīng)當?shù)?，但是他是部門的主管，這就有問題了，他相當于是將分在主管份內(nèi)的管理工作全部都推給了我，這是很擠壓我的工作時間的，因為他這樣的做法，表面看來我好像替他拿了主意，實際上卻不止――如果他負責的事情出了問題，我將是頭一個為他做出解釋善后的人，這中間的時間成本和溝通成本不可估量。因此，我要想辦法改變他的這個習(xí)慣。

我抽了時間，找了這位人事主管來，先照例為他出了一通主意，把他手上想請示匯報的工作全部都處理干凈了，然后我就說：“小曾，你來我部門也有些時間了，人事這邊的工作還順手么？”

他點頭說：“順手，各項工作都進展得很順利?！?

我說：“那就好，是這樣的，這段時間我都要跟外面的項目，回部門的機會不多，所以部門內(nèi)部的事，可能沒有辦法像從前那么細致的管，這個時候你要多費心，部門有些計劃和費用的審批，你有空就替我做了?！?

小曾連忙說：“不行不行，經(jīng)理，我不行?！?

我耐著性子問到：“你為什么覺得自己不行？”

小曾撓著撓頭，非常誠懇的說：“我真的不行，哪里都不行。”

之后不管我怎么說，他始終都是那句話，不行，做不了，一定要等你回來才行。

最后我說：“小曾，來，我給你列幾個選項，你來做選擇題吧，題目是你覺得自己不行，選項是你的管理能力不行、你不懂我們部門的工作、你沒有信心和別的不服你做主管，你覺得最大的問題是哪一個？”

他想了想，說：“老實說，經(jīng)理，你給我的這幾個選項我都想選，不過最大的問題還是我業(yè)務(wù)不熟悉，沒有信心。你們公司的人事工作和我前一家公司的人事工作差別很大，我還在熟悉當中?！?

我猜也是。

然后我開始想，我該怎么辦？

給他上管理課？直覺告訴我，這行不通。管理能力開發(fā)這種東西，只有對那些有管理困惑的人授課才有用，小曾這種情況，是屬于信心不足，雖然他能力方面可能也確實欠缺，但是當務(wù)之急，還是要給他樹立信心。

我該怎么給他樹立信心呢？我有個朋友告訴我說，給人樹立信心的最好辦法就是把他放到非常危險的環(huán)境中，如果他能夠掙扎著生存，一定會信心百倍。放在小曾身上，就是把事情扔給他不管，下次他再來請示我的時候我直接擋回去，強迫他自己克服心理障礙自己去做。但是這個想法會有風險，小曾這個人抗壓能力不強，萬一心理上承受不了，保不準會提出辭職，到那時候我還得花更多的時間去做安撫工作，搞不好還要去老板那里解釋，又要費一番唇舌。

思來想去，我決定用一個請君入甕的方法來幫助他樹立信心。

過了幾天我回公司，他老遠看見我，一路小跑過來，跟我說：“經(jīng)理，我有個事兒不知道該怎么辦，你幫我想想?！?

我笑瞇瞇的說：“好啊，什么事情你說?！?

于是他開始說事，前前后后花了5分鐘，終于把事情說清楚了，我耐心的聽他說完，然后我說：“我知道你的意思了，這樣，項目總監(jiān)那邊找我有點事情，我先去他辦公室一趟，出來的話估計有點晚，可能今天來不及跟你商量了，不如你自己也想一想這個事情要怎么辦，做兩個方案出來，我明天早晨去客戶那里之前會來公司一趟，到時候我們再合計一下，用哪個方案好?！?

他完全沒有任何異議的就答應(yīng)了。

第二天早晨我來公司，把部門該處理的事情處理完了之后，主動去找他討論昨天的事。

我把他約到小會議室，他果然做了兩個方案出來，逐個的說給我聽，完了之后他問我，經(jīng)理，你覺得哪個方案好？

我說，兩個方案都不錯！

他很驚訝，好像不敢相信自己的耳朵似的，說：“你覺得兩個方案都可以？”

我說：“是啊，你完全有能力處理這個事情的，你這兩個方案都能解決問題?！?

他趕緊的問我說：“那你覺得哪個更好？”

我反問他一句：“你覺得呢？”

他說：“我覺得a方案也許會更好一些?！?

我說：“a方案確實不錯，但是我在想，萬一要是出現(xiàn)這樣這樣的情況，該怎么辦？”

他說：“那也是，這么說還是b方案了。”

我說：“你做b方案的時候是怎么想出來的？”

他想了想說：“我是這么這么想的，然后就覺得該這么辦?！?

我笑著說：“其實你的思路跟我差不多，換了我是你，我也會這么想，按你的意思去辦吧，應(yīng)該不會出大錯?！?

他很高興的答應(yīng)了。

在具體的工作背景下，人的成長是非?？斓?。此后的幾天，每當他給我打電話，或者我回公司，他有問題來問我，都是用一樣的辦法，讓他自己先想想該怎么辦，然后我再幫他確認一下，如此幾次之后，他仍然還是喜歡請示，但是請示的方式開始變化了。以前他會說：“經(jīng)理，我有個這樣這樣的問題，你能不能告訴我該怎么做？”現(xiàn)在他則說：“經(jīng)理，我有這樣這樣的問題，你看這樣這樣做行不行？”

通常情況下我都會說，可以的，你去做吧，不會錯的。只有在確實覺得有問題的情況下，才會說，應(yīng)該可以的，但是我就怕，要是出現(xiàn)這樣這樣的情況，到時候該怎么辦？有時候他想不到的辦法，會問我怎么辦，但當他自己能想到辦法的時候，他立刻就會修正，說那我用另外一個辦法試試看。

我覺得這是一種進步。

慢慢的他來請示的次數(shù)就開始少了，因為請示得少，事情辦得自然就快了很多，一段時間之后，部門同事對他的抵觸情緒沒那么明顯了，但是他的溝通能力仍然讓人很郁悶。

老實說這個人讓我也想不通，我以前以為，做事認真負責的人，條理應(yīng)該是非常清楚的，反應(yīng)在溝通上，就是說話有邏輯有層次感，言簡意賅，但是他偏偏不是，時常出口千言，離題萬里，說了一籮筐的話，最后讓人完全找不到北，描述事實的時候，興之所至，還喜歡用排比句，真是急死人，每次找我請示工作時，因為知道我時間趕，會特別留意，可是就算盡力的來和我溝通，也都還是經(jīng)常讓我有插話的沖動。同事們對他這一點意見也都很大，但是公司的工作效率相對來說比較快，而且理工科出身的人居多，說話做事都喜歡用簡潔明快的方式，一是一，二是二，最不喜歡口若懸河長篇大論的人，尤其是在工作領(lǐng)域。

這都還不是最大的問題，最大的問題在于，他前一家的雇主是一家等級森嚴的臺企，因此養(yǎng)成了對同事區(qū)別對待的思維定勢，也就是所謂的“大小眼”。比如說，他對那些他認為是員工級別的同事，想要問一些他認為是主管才有權(quán)知道的事，就會很生硬的說，這個不是你該了解的事。傳達的信息的時候，有人多問了兩句，他就會說，你們不用懂怎么回事，照著做就行了 。同事們礙著他是老板的親戚，而且這種不平等待遇似乎也不是錯，只能算是職業(yè)素養(yǎng)方面的缺失，想投訴找不到理由，只能滿腹牢騷的忍著。

兩個問題當中，我覺得“大小眼”的問題是比較難開口糾正的，只能是旁敲側(cè)擊、拐彎抹角的提醒他，但是溝通問題的問題，我卻有辦法。正好是公司最近提拔一篇主管級別的管理人員，我決定把大家集中起來，做一堂溝通方面的培訓(xùn)，幫助他自我提升。

在課堂的一開始我就說：良好的管理溝通能力能打通人們的心智與心靈之門，激勵人，挖掘人的潛能，人們統(tǒng)計過，高級管理人員往往要花費80%的時間進行溝通，普通管理者也要花費約50%的時間用于溝通，溝通本身就是一種信息傳遞和收集反饋的過程，具有良好的溝通能力，是身為管理者必備的要求。然后我系統(tǒng)的講解了一些溝通的基本原理、策略，如何理解情景和設(shè)計方案，如何處理危機，如何談判等。在結(jié)束培訓(xùn)的時候我說，與人溝通必須把自己放在與別人同等的位置上，開誠布公、推心置腹、設(shè)身處地，如果大家位置不同，就會產(chǎn)生心理障礙，導(dǎo)致溝通不成功。此外，溝通應(yīng)抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服務(wù)的心、賞識的心、分享的心。具有“五心”，可以使溝通效果更佳。等等。

最后的這番話，是隱晦的說給小曾聽的，我不肯定他有沒有聽出我的意思，如果沒有聽出來，我似乎也是不方便再去提點，只能找其他的機會。

過了幾天小曾來找我，說：“經(jīng)理，你把那天培訓(xùn)的課件借我看看行不行？我發(fā)現(xiàn)自己和你溝通不好，和公司其他同事溝通的時候有點問題?！?

我說：“你覺得問題在哪里？”

他說：“我也不知道，說不上來，就是覺得有障礙，經(jīng)理你覺得我的問題在哪里呢？”

我說：“我不肯定我是對的，不過，我覺得你和別人溝通的時間不太夠，下次和別人說事情的時候，不妨多花一點時間來解釋，別人明白了事情的原委，會更加的支持你和配合你，你看老板每次找我說事，或者每次我和你說事，都會把事情的前因后果大概解釋一遍，如果你有提問，我還會給你解析，我不會只給你一個結(jié)果，對不？此外，你在傾聽者方面表現(xiàn)的很好，但是表達自己就有些欠缺，說的太多，反而讓人模糊了，下次說話之前，你不妨自己設(shè)這樣一個目標：我要用盡可能少的話把我的意思說明白，節(jié)省別人和我自己的時間。實在不能用簡短的話交代清楚的，可以嘗試先把主要內(nèi)容說出來，別人如果關(guān)心細節(jié)，你再補充。你覺得這樣好不？”

他面有難色：“這個聽起來好難?。　?

我笑道說：“人就是在不斷挑戰(zhàn)自我中提升自我的啊。為了確保你能不斷的自我提升，我決定從現(xiàn)在開始監(jiān)督你，發(fā)現(xiàn)你說話走題了，或者每次匯報事情超過2分鐘，我就提醒你，有同事跟我講你交代事情馬馬虎虎不做解釋，你就主動請我們部門的同事吃下午茶，你覺得怎么樣？”

我不知道他是否是高興，總之他是接受了。

接下來我開始認真的跟蹤和監(jiān)督他的表現(xiàn)，剛剛開始的時候也確實很難，畢竟要糾正持續(xù)了很多年的習(xí)慣，是一件不容易的事，為此他請我們吃了很多次的下午茶，也正是如那句話說的，鍥而不舍，金石可鏤。我們共同堅持了有幾個月，他的溝通技巧開始有所提高。最明顯的例子是我提醒的次數(shù)越來越少了，他說的話逐漸有了邏輯感和層次感，和同事們工作方面的溝通也越來越多，雙方增多了了解，雖然他還是偶爾會冒出一兩句很不爽的話?？傮w來說，因為他不斷努力的改善，遭到投訴不像以前那么多了，與此同時，在和同事的互動過程當中，他為人處事的態(tài)度也在潛移默化中改變，變得更尊重基層的員工，人際關(guān)系比我剛剛來好很多。

而我呢，因為時時刻刻都想要以身作則給他樹立榜樣，所以我對自己的要求更加的嚴格，在我開口之前，會更審慎的思考，如何說話能使溝通更有效。這件培養(yǎng)下屬成長的工作，最終變成了和下屬一起成長的工作，過程當中我自己也獲益良多，正應(yīng)了那句話“教學(xué)相長”、“送人玫瑰，手有余香”。

到了年底，我們部門一直推選他為公司的最佳進步獎候選人，他最后也以高票當選，老板看得很欣慰，說沒想到他這個遠房親戚可以改造得怎么好，看來把他提拔起來做主管是對的。我不肯定提拔他做主管是否是對的，但是我認為，他為了適應(yīng)主管的崗位所作出的努力，值得我們所有人尊重。

后來我和朋友說起這件事，她很驚訝，說你行啊，這么個人都給改造成功了。我笑著說，首先他不見是成功的，作為主管他其實還有很多地方是有待進步的。其次，就算他成功，那也不是我改造的，是他自己的努力，我只不過是把辦法幫他想出來，并在適當?shù)臅r候推了他一把。盡管如此，歸根到底，真正起作用的還是他自己，就好像那句話說的，內(nèi)應(yīng)決定外因。

在管理領(lǐng)域，我的資質(zhì)尚淺，功能僅限于清理美玉身上的塵埃，讓它們煥發(fā)更迷人的光彩，而距離那些善于雕琢原璞成美玉的匠師，我還差得遠呢！

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