某個(gè)星期三下午，在要求一個(gè)員工完成周報(bào)之后，市場(chǎng)部的劉經(jīng)理起身去參加一個(gè)晚些時(shí)候召開的會(huì)議。由于沒有得到特殊的指示，那個(gè)員工在匆忙趕制報(bào)告時(shí)漏掉了許多細(xì)節(jié)。最后，他把報(bào)告丟到劉經(jīng)理桌上后，就直沖停車場(chǎng)了。第二天早上，當(dāng)劉經(jīng)理閱讀報(bào)告之后發(fā)現(xiàn)它漏掉了幾個(gè)重要內(nèi)容，然而，劉經(jīng)理只能聳聳肩自己來完成這項(xiàng)工作。

第二天，又是這個(gè)員工遇到了麻煩，在一項(xiàng)計(jì)劃完成的最后期限前仍然有問題沒有解決。劉經(jīng)理說服組內(nèi)成員一起幫忙并關(guān)注他們的工作進(jìn)展，最終那名員工的工作按時(shí)完成了。

上面的兩項(xiàng)工作最后都完成了。但讓我們看看在這個(gè)例子里所表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)狀況。在第一項(xiàng)工作中，你的領(lǐng)導(dǎo)行為是不成功的，你自己最終完成了工作；在第二項(xiàng)工作中，計(jì)劃在大家的努力下完成了，在這個(gè)特定情境下，你的領(lǐng)導(dǎo)成功地影響了他人的行為。但是以后組內(nèi)成員與這個(gè)員工一起工作時(shí)態(tài)度就值得關(guān)注了。

假設(shè)這位員工忘記向同事們表示感謝，沒有和大家一起分享因?yàn)榧皶r(shí)完成工作而得到的鼓勵(lì)的話，其他人就會(huì)因?yàn)檫@次不公正的待遇而感到沮喪，下次他們可能就不會(huì)再施以援手了。盡管這次工作及時(shí)完成了，這個(gè)人卻可能難以獲得下次幫助了。有些領(lǐng)導(dǎo)者能夠在短期內(nèi)取得成功，但卻無法保持長(zhǎng)期的績(jī)效。在提高領(lǐng)導(dǎo)能力的過程中，我們應(yīng)該對(duì)那些用以影響他人的手段以及向人們施加的壓力進(jìn)行認(rèn)真地思考。領(lǐng)導(dǎo)者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。

也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)概念，其實(shí)如果用一句話來解釋，“情境領(lǐng)導(dǎo)”就是：我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

員工的成長(zhǎng)過程分為四個(gè)階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段；第二階段為“有信心，沒能力”；第三階段為“沒把握，有能力”；第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進(jìn)公司時(shí)，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，到達(dá)一個(gè)“有信心，有能力”的情況時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時(shí)常自己做決定，會(huì)出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“沒把握，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。

相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工在第一階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工。當(dāng)員工在第二階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當(dāng)員工在第三階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵(lì)員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需做監(jiān)控和考察的工作。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論表面看起來并不深?yuàn)W，但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會(huì)引起麻煩，比如一個(gè)員工如果已到第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者還是以“告知式”來帶領(lǐng)，則此員工必不會(huì)長(zhǎng)留于此公司，因?yàn)樗麜?huì)覺得沒有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。
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