bcg100在許多方面的表現(xiàn)都是令人驚嘆不已.但是,再往前看的話,就要考慮這些企業(yè)未來將要面對哪些挑戰(zhàn),以及他們將使用怎樣的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對這些挑戰(zhàn).他們面臨著一些共性的問題.我們將從6個方面闡述這個問題:

1、成本競爭

許多來自rde國家的企業(yè)將其業(yè)務(wù)建立在低成本的基礎(chǔ)之上,而且這成為了他們?nèi)〉贸晒Φ囊豁椄疽蛩?制造并不是企業(yè)追求低成本戰(zhàn)略的惟一領(lǐng)域.一批來自印度的挑戰(zhàn)者(如infosys、薩蒂揚、tcs以及維布洛)正利用it以及業(yè)務(wù)流程外包上的低成本以及規(guī)模向全球財富500強客戶提供可靠的服務(wù),并與發(fā)達市場的老牌對手展開競爭.

雖然低成本仍然是競爭優(yōu)勢的有力來源,一些因素卻阻礙了其效果的發(fā)揮.首先,rde的低成本對于在這些rde國家建立運營機構(gòu)的外國企業(yè)也同樣適用.除此之外,現(xiàn)代產(chǎn)品以及服務(wù)中知識產(chǎn)權(quán)的重要性已經(jīng)大大降低了生產(chǎn)成本本身的相對重要性.此外,客戶需求變得越來越復(fù)雜,這也進一步提高了新技術(shù)的重要性.

最終,隨著來自rde國家的企業(yè)在發(fā)達國家市場建立起越來越多的運營機構(gòu),他們將面對更高的運營成本,并將影響到其先前專注于成本的定位.比如,一些在歐洲設(shè)立了地區(qū)銷售以及客服中心的中國公司驚訝地發(fā)現(xiàn)隨之增加的人力成本是如此之高.信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

2、超越基于成本的競爭

bcg100正開始超越基于成本的競爭,他們投資于研發(fā)以及品牌,同時試圖保持其成本優(yōu)勢.許多挑戰(zhàn)者在低端市場積累經(jīng)驗后,目前正希望開發(fā)或者獲得進入中端以及高端市場的能力.他們通過收購與合作,以及投入更多的資源來實現(xiàn)這個目標(biāo),進入細分市場.信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

投資于研發(fā).持續(xù)投資于研發(fā)對于任何希望與其競爭對手實現(xiàn)差異化的企業(yè)來說都是很關(guān)鍵的.但是,一些bcg100企業(yè)清楚地表明他們對創(chuàng)新在其增長中的作用持認(rèn)可態(tài)度,并且他們正在投資其中.一個例子是中國港口吊機制造商上海振華港機（愛股,行情,資訊）(集團)公司(zpmc).起初,它以低成本進入市場,目前,它能夠為顧客帶來額外的附加值.振華港機能夠設(shè)計以及生產(chǎn)一系列的起重機,并用18艘自有船只為客戶提供產(chǎn)品配送服務(wù).除了以合理的價格保證客戶滿意度之外,公司正在抓緊開發(fā)新產(chǎn)品并在現(xiàn)有產(chǎn)品中加大創(chuàng)新.振華港機的研發(fā)部門有800名工程師,公司還與中國多所大學(xué)以及科研機構(gòu)建立了合作.

發(fā)展品牌以及品牌建設(shè)能力.挑戰(zhàn)者目前開始意識到品牌的重要性.我們發(fā)現(xiàn)他們有兩個基本方向:收購以及有機增長,通過四項品牌戰(zhàn)略進行品牌建設(shè)(參見圖5):收購其它rde國家已有本土品牌;收購發(fā)達國家已有本土品牌;收購已有的全球品牌;將本土品牌國際化.在來自rde國家雄心勃勃的挑戰(zhàn)者的品牌開發(fā)戰(zhàn)略中,品牌營銷被放在了增長戰(zhàn)略的核心地位,他們還試圖將本土品牌打造成世界級的全球品牌.

3、贏得并購之戰(zhàn)

挑戰(zhàn)者企業(yè)越來越多地參與到全球并購之中,他們正在追尋以下幾個目標(biāo).

尋找增長機會.就像大多數(shù)尋求并購的企業(yè)一樣,挑戰(zhàn)者企業(yè)參與并購活動的目的是增長.通常,他們的目標(biāo)不是簡單地通過并購成為規(guī)模更大的企業(yè),而是成為全球主要的競爭者.

收購缺失的部分.挑戰(zhàn)者在看待收購目標(biāo)的時候與發(fā)達市場企業(yè)的觀點不一樣.挑戰(zhàn)者企業(yè)的管理人員看到的是公司正需要或者要獲得的資產(chǎn).這些資產(chǎn)可能包括品牌、聲譽、對自然資源的控制、技術(shù)、客戶、分銷渠道以及市場專家.

拓展運營技能.挑戰(zhàn)者企業(yè)也希望通過對其它企業(yè)的收購,使其獲益于自己的專業(yè)技術(shù).比如,在2007年初,網(wǎng)絡(luò)運營商中國移動完成了其第一個成功的國際并購,以2.84億美元收購了巴基斯坦運營商paktel89%的股份.

在更大生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮低成本生產(chǎn)的優(yōu)勢.充分發(fā)揮低成本生產(chǎn)的優(yōu)勢是挑戰(zhàn)者企業(yè)開展的很多并購交易的一大激勵因素.

面對并購障礙.完成跨境并購難度重重.2004年,中國國有企業(yè)五礦集團計劃收購加拿大銅鎳公司noranda,但因遭到加拿大媒體的廣泛批評導(dǎo)致收購失敗.2005年,美國國會強烈反對中海油對尤尼科的競購.并購后整合所面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的.

4、解決人才短缺

bcg100正在通過使自己成為應(yīng)聘者的擇業(yè)之選,來解決人才問題.企業(yè)在市場上的成功提升了其在潛在應(yīng)聘者心目中的地位,而他們在全球范圍內(nèi)的擴張則為雄心勃勃的畢業(yè)生提供了邁向國際職業(yè)生涯的道路以及在全球范圍內(nèi)學(xué)習(xí)的機會.在過去,跨國公司的本地機構(gòu)成為rde國家畢業(yè)生就業(yè)的首選是很尋常的事情.但在今天,越來越多的畢業(yè)生更愿意加入本土公司,因為那里提供了更好的工作環(huán)境.

從本土的人才觀看,加入一家國內(nèi)企業(yè),一個明確的吸引力就是存在升到高層的潛在可能.本地雇員不用像在跨國公司本地機構(gòu)工作的員工那樣擔(dān)心不能進入最高管理層.在跨國公司的本地機構(gòu),最高管理層的職位往往是為外國人準(zhǔn)備,又或者輪崗到海外總部的可能性很小.

5、真正全球范圍運作

到底什么是真正的全球企業(yè)?這個問題可以激起激烈的討論.在我們看來,合理評價一個組織全球化程度的方法就是評估其銷售的地域分布、其生產(chǎn)以及供應(yīng)基地的地理跨度以及其最高管理層的國際化程度.

銷售的地域分布.亞洲、歐洲以及北美各自占到了全球汽車零部件需求的三分之一.印度汽車零部件制造商巴拉特鑄造公司(bharat)有45%的銷量在亞洲,剩下的55%分散于北美以及歐洲,這就比其領(lǐng)先的西方競爭對手的銷售地域分布更加全球化.

生產(chǎn)以及供應(yīng)基地的地理跨度.一些bcg100的企業(yè)已經(jīng)真正建立起了全球的運營.雖然阿根廷tenaris集團擁有的鋼鐵廠都集中在拉美國家,但是公司的生產(chǎn)設(shè)備遍布全球.

最高管理層的國際化程度.在許多跨國公司,最高管理層基本上全部是來自于公司母國或本地區(qū)的人員.來自rde國家的挑戰(zhàn)者,隨著全球擴張以及并購的步伐加快,他們的組成正變得更加國際化.

6、管理風(fēng)險

全球運作涉及一系列的重大風(fēng)險,bcg100需要在擴張海外新市場的時候小心前行.這些風(fēng)險包括了貨幣波動、能源以及原材料的價格上漲、貿(mào)易關(guān)稅以及配額,以及日益增加的復(fù)雜度.

貨幣波動.這對于試圖通過出口增加業(yè)務(wù)量的挑戰(zhàn)者來說是極具破壞性的.

能源以及原材料的價格上漲.石油、鐵礦、煤以及其它原材料的價格上漲對于來自rde國家的企業(yè)破壞尤其嚴(yán)重,因為其中許多企業(yè)的戰(zhàn)略在一定程度上依賴于這些商品的低成本.除此之外,這些公司還不能將成本增加轉(zhuǎn)嫁到他們的客戶身上,因此他們的利潤空間被進一步擠壓.

貿(mào)易關(guān)稅以及配額.這可以消除rde挑戰(zhàn)者享受的任何成本優(yōu)勢,或者更糟糕一點,能夠?qū)⑵髽I(yè)完全拒之于某個市場之外.
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