無論是何種性質(zhì)的企業(yè)都希望自己能夠興旺發(fā)達，事業(yè)長久。但在瞬息萬變的競爭環(huán)境中，企業(yè)時刻都會面臨各種變化、壓力和風險。而許多風險的根源，都是來自于人員這一核心的部位。
無論是何種性質(zhì)的企業(yè)都希望自己能夠興旺發(fā)達，事業(yè)長久。但在瞬息萬變的競爭環(huán)境中，企業(yè)時刻都會面臨各種變化、壓力和風險。而許多風險的根源，都是來自于人員這一核心的部位。目前我國的經(jīng)濟在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟強國的方向進軍，加入wto以后，企業(yè)間的競爭更加激烈，生存環(huán)境日益復雜，企業(yè)的生存發(fā)展越來越建立在企業(yè)所擁有的人力資本上，人在企業(yè)生產(chǎn)中的作用顯得越來越重要，我國雖有豐富的人力資源，但人力資源的素質(zhì)并不高，這里有歷史的原因，也有在人力資源的管理方法和方式上存在的一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發(fā)與管理，使企業(yè)的人力資源管理沒有獲得所應有的經(jīng)濟效益。因此,企業(yè)若想獲得可持續(xù)發(fā)展，贏得未來的競爭優(yōu)勢，必須對企業(yè)中的人力資源進行有效的管理和開發(fā)。
1、當前企業(yè)在人力資源管理方面存在著的問題
人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口能力。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。
人力資源管理是指組織的一項基本管理職能，他是以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟效益為目的的，而對人力資源進行獲取、整合、保持和激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等一系列的管理過程。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預期目標而運用資源的策略，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。它要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。
這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。在當代美國公司，人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。在我國雖然近年來已經(jīng)有了明顯的進步，但對于經(jīng)濟改革的要求而言，還存在著較大差距，缺乏自覺開發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競爭中不斷涌現(xiàn)的機制。
1.1 企業(yè)機制中存在的問題
企業(yè)的重大決策權(quán)集中在政府行政部門，企業(yè)在機構(gòu)設(shè)置、干部任免、職工進出、工資標準等方面自主權(quán)不夠。更多的人事變動是因為企業(yè)制度存在問題。由于制度的原因，員工們在工作崗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的遠景目標。建立在不穩(wěn)固基礎(chǔ)上的企業(yè)制度是“豆腐渣”，容易動搖人事基礎(chǔ)，主要表現(xiàn)為：
第一，人事規(guī)劃戰(zhàn)略定位不名。我國的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識老化，缺乏創(chuàng)新意識和思維；高級管理人才和高新技術(shù)人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。企業(yè)缺乏對企業(yè)內(nèi)部人事規(guī)劃的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需要的資源和競爭力，導致人事規(guī)劃戰(zhàn)略不明，使人才無法或很難與企業(yè)共同進步，導致優(yōu)秀人才離去，企業(yè)出現(xiàn)用人不當、招聘失敗等人事風險。
第二，組織結(jié)構(gòu)紊亂。企業(yè)結(jié)構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，更加造成人力資源的浪費，使企業(yè)難以整合和提升企業(yè)內(nèi)部的人力資源。這種企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理混亂，極易導致企業(yè)出現(xiàn)核心員工離職，人事風險的發(fā)生和企業(yè)經(jīng)營的倒退不可避免。
第三，工作流程松散。工作流程與部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加值，造成人事關(guān)系復雜、員工凝聚力下降；企業(yè)內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有的運做體系有疑慮；管理層和員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，管理政策不能得以全面貫徹和準確反饋，從而引發(fā)人事危機或給企業(yè)造成重大損失。
第四，激勵機制缺乏。缺乏有效的績效評估制度、薪酬體系、員工福利制度等激勵機制，以致使人才的成長落后于企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)內(nèi)部的裙帶關(guān)系復雜，員工的晉升、加薪等制度缺乏透明度，使員工感到缺乏公正性，對企業(yè)喪失信心并產(chǎn)生抵觸情緒，導致企業(yè)出現(xiàn)沒有凝聚力、企業(yè)內(nèi)訌，逼迫優(yōu)秀人才走投無路等人事危機。
新經(jīng)濟時代的最大特點是人的價值被認可，“人本觀念”已深入到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，這使得人事制度的建立和人事的選擇都成為企業(yè)經(jīng)營的重要一環(huán)，慎重的選擇、任用，是雙方面適應的結(jié)果。企業(yè)規(guī)避人事風險中遇到的問題需要系統(tǒng)地解決，只有各方面在公正、公平規(guī)范的市場環(huán)境下，化解風險才有可能，否則規(guī)避人事風險很容易觸礁。
1.2 企業(yè)員工素質(zhì)存在的問題
中國人力資源的最大問題是整體國民素質(zhì)較低。事實和經(jīng)驗告訴我們：沒有開發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經(jīng)濟發(fā)展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴峻考驗。在中國這樣一個其他資源人均占有量較低的國家，如果我們不搞現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理，合理地去配置人力資源，用開發(fā)了的人力資源去創(chuàng)造足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)和財富來滿足巨大的人口需求，中國要想成為世界強國的目標還要走更長的路。人力資源素質(zhì)較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經(jīng)濟發(fā)展和各項管理工作上。目前，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1）、法律意思淡薄。只顧自己方便而不管他人。例如，個別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費者。
2）、利己主義驅(qū)使。只顧眼前利益不管長遠發(fā)展，只顧自己不管他人。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環(huán)境污染。他們根本就沒有考慮到子孫后代和法律。
3）、虛偽主義盛行。不做老實人，不說老實話，不辦老實事。為了讓上級高興，配合領(lǐng)導的意愿，報假數(shù)據(jù)。結(jié)果，個人當了官，但國家卻因此吃了虧。
4）、卑怯心理作怪。自輕自賤，自己看不起自己。沒有權(quán)時像只綿羊，得勢時像只惡狼。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結(jié)之能事，對下說夠敷衍之劣語。
5）、圓滑處事作風。不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。有的單位領(lǐng)導從不得罪人，只為了自己能當官，而處處當和事佬。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內(nèi)恢復元氣。
6）、勢力眼光流行。今天你有權(quán)可以認識你，明天你不在位可以不認識你
7）、于己無關(guān)主義。對自己有利的事才做，與自己無關(guān)時便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動于衷。
8）、拜金主義。受利益的驅(qū)使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。
人力資源素質(zhì)低，并不是所有人的素質(zhì)都低。但是有少部分人不僅自己的素質(zhì)低，還營造降低他人素質(zhì)的條件和環(huán)境。如有一位退休干部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問要不要上醫(yī)院。女子不回答。于是他一只手將女于托起，另一只手攔出租車，準備送她去醫(yī)院。這時突然從后面上來一個男子，扭住退休干部說：“你想干什么？”此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳?！蓖诵莞刹刻M黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。
這件事說明一個事實，由于客觀現(xiàn)實的存在，我們的主觀意識無時無刻的受著威脅。如果我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無秩序的社會環(huán)境。
2、入世后企業(yè)人力資源管理的應對對策
人力資源是企業(yè)內(nèi)唯一寶貴的資源，企業(yè)唯一真正的風險就潛藏在人里面，學會防范人事風險與學會用人一樣重要。知識、技術(shù)將成為知識經(jīng)濟時代影響社會發(fā)展的主要生產(chǎn)要素。未來企業(yè)間的競爭，將主要表現(xiàn)為對知識技術(shù)的擁有者――人才的競爭。對于人才的競爭包括：選人、育人、用人、留人、辭人及對計算機網(wǎng)絡(luò)化的應用。
2.1選人
人力資源作為一種智力資源，是能夠給企業(yè)帶來豐厚剩積累資本，是企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的原動力，是現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵因素所在。因此，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，首要任務(wù)應當是人才的選拔，而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求現(xiàn)代企業(yè)必須具有一批高素質(zhì)、強業(yè)務(wù)、懂管理、會經(jīng)營、精專業(yè)的復合型骨干人才。時代的要求，企業(yè)發(fā)展的需要，對現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理提出了更加嚴格的要求，人才的選拔作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理首要內(nèi)容，在新時期應賦予新的內(nèi)容和要求，同時搞好企業(yè)人才的選拔必須堅持以下原則：
第一，堅持企業(yè)領(lǐng)導要高度重視的原則。企業(yè)的主管領(lǐng)導要把人才問題當成一種戰(zhàn)略來考慮，授權(quán)人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術(shù)專家、企業(yè)優(yōu)秀骨干和技術(shù)人員代表組成的專門評選機構(gòu)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，制定出嚴格的評選標準和要求，由人力資源部具體負責，嚴格按照程序來執(zhí)行。
第二，堅持按照工作性質(zhì)和崗位特點要求選拔人才的原則。最重要的是搞好企業(yè)的人力資源規(guī)劃，搞清楚企業(yè)各崗位人員的現(xiàn)狀、需求狀況和具體要求，針對崗位特點和工作性質(zhì)的需要而進行人才選拔。要做到有的放矢、崗有所需、人有所值。
第三，堅持"德才兼?zhèn)?的原則。人才的選拔必須把品德、能力、學歷和經(jīng)驗作為主要依據(jù)。
第四，堅持多渠道選拔人才的原則。信息時代的到來給企業(yè)人才的選拔提供了更為廣闊的空間，企業(yè)的人力資源管理部門可以按照自己實際的需要，通過人才市場、報刊廣告、互聯(lián)網(wǎng)、獵頭公司、熟人介紹等多種有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。
第五，堅持運用科學測評手段選拔人才的原則?？茖W技術(shù)的進步推動了人力資源管理的科學性，通過利用科學的測評手段，如專門測評軟件、面試、筆試、辯論等，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征和職業(yè)適應性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠的依據(jù)
2.2育人
進行教育培訓是提高員工素質(zhì)，增強業(yè)務(wù)能力，開發(fā)員工潛在能力，加強員工對企業(yè)了解，積極培養(yǎng)儲備人才，增強企業(yè)未來競爭實力的重要手段。信息時代、知識經(jīng)濟時代的到來，世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，對企業(yè)人才的要求越來越高，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上是人才所擁有知識的競爭，因此，企業(yè)的員工必須進行及時的充電和學習，不斷進行自我提高，否則必將被社會淘汰。人力資源管理部門為了企業(yè)的長遠發(fā)展就必須做好企業(yè)戰(zhàn)略性人才即優(yōu)秀管理人才、專業(yè)技術(shù)人員和科研人才的儲備工作，通過多種形式的學習和培訓，造就和培養(yǎng)一批素質(zhì)高、能力強、業(yè)務(wù)精的復合型人才，使之成為企業(yè)增強競爭實力、謀求長遠發(fā)展的核心骨干力量。企業(yè)的培訓工作必須針對不同員工的不同的培訓目標而進行，必須在征求各部門需求信息的基礎(chǔ)上，分層次進行。對員工進行的教育培訓，使員工達到知識更新、能力培養(yǎng)、思維變革、觀念轉(zhuǎn)變和心理調(diào)整的目的。 市場經(jīng)濟的發(fā)展客觀上要求企業(yè)逐步建立起一種完善的良性培訓機制，及時地反饋培訓信息和情況，達到培訓的目的。
那么經(jīng)營者如何培養(yǎng)人才呢？當然有種種具體的方法，但最重要的是確立“企業(yè)的目標和經(jīng)營方 針”這樣一些基本的原則，也就是必須有正確的經(jīng)營理念和使命感。公司的經(jīng)營理念和方針 如果明確，經(jīng)營者和管理者就能基于這種理念和方針達成有效率的領(lǐng)導；員工也有遵照這種 理念和方針判斷是非，人才自然容易培養(yǎng)。如果沒有經(jīng)營理念和方針，領(lǐng)導者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當然不容易培養(yǎng)出真正的人才。
經(jīng)營者還應該經(jīng)常向他的員工解釋他的經(jīng)營理念不要只是紙上文章，那是毫無價值的；必須使他 存在于每一位員工心中，融為一體，才會產(chǎn)生效果。因此，利用各種機會向他們反復說明， 是十分必要的。同時，還要讓員工有實際了解經(jīng)營的機會。也就是說，經(jīng)營者必須以身作則 ，借日常作業(yè)逐漸啟發(fā)對員工經(jīng)營理念的認識。另外一件更為重要的事情是，經(jīng)營者應該充分授權(quán)給員工，使其能夠在自己的責任和權(quán)限內(nèi) ，主動進取、勇于負責。培養(yǎng)人才的目的，不外乎造就經(jīng)營管理人才，所以，不要只是發(fā)號施令，這樣只能培養(yǎng)一些只會聽從吩咐而工作的庸才，無法激發(fā)員工和部屬的管理能力。
2.2.1企業(yè)內(nèi)部培訓的常用方法
1)、堂講授法，是通過培訓人員在課堂上向受訓人員講授已達到培訓目的的培訓方法。
2）、程序化教授法，是通過教科書或計算機陳述事實或提出問題，由受訓者做出回答，然后立即對其回答的問題給予反饋的一種以傳授工作技巧、工作方法為主的系統(tǒng)化、程序化的培訓方法。
3）、案例研究法，是通過為受訓者提供一個企業(yè)問題的書面描述，然后讓在在分析案例的基礎(chǔ)上提出解決問題的辦法并相互交流的培訓方法。
4）、模擬培訓法，是通過把受訓者置于模擬的現(xiàn)實工作環(huán)境中，讓受訓者反復操作訓練，以解決實際工作中出現(xiàn)的各種問題，為進入實際工作崗位打下基礎(chǔ)的一種側(cè)重對操作技能和敏捷反映訓練的培訓方法。
5）、影視培訓法。是通過運用電影、閉路電視、vcd和錄像等手段對員工進行培訓，以增加培訓效果，提高培訓工作的趣味性和生動性的培訓方法。
6）、現(xiàn)場培訓法，是通過讓受訓人員在上級管理者或老資格員工的指導下實際干某項工作來學會這項工作的培訓方法。
7）、角色扮演法，是讓兩個或兩個以上的參加者在給定的管理場景中分別扮演不同的角色，通過其演出，是其他受訓者看到事態(tài)發(fā)展的多種可能的傾向，并據(jù)此考慮對策的培訓方法。
8）、工作輪換法，是通過有計劃地讓員工輪換擔任不同工作，從而達到考察員工的長處和弱點以及其從事多種工作的能力的培訓目的的一種培訓方法。
9）、參與管理培訓法，是通過成立一個由受訓者組成的參與管理層，并讓其對整個企業(yè)的政策或一具體問題提出建議，為受訓者提供分析和解決企業(yè)問題的經(jīng)驗的培訓方法。這種方法多用于培訓企業(yè)中有發(fā)展前途的中層管理人員。
10）、經(jīng)營演習法，是通過讓受訓者分別作為用計算機模擬的同一個行業(yè)中相互競爭的企業(yè)的經(jīng)營者，并向他們提供相同的經(jīng)營條件和數(shù)據(jù)，讓其根據(jù)這些數(shù)據(jù)進行競爭“經(jīng)營”，最后以“經(jīng)營”成績優(yōu)劣來研究經(jīng)營決策的得失的培訓方法。
11）、行為模仿法，是通過先向受訓者展示良好的管理方法，然后要求其模仿，最后由指導人員給予反饋，從而達到培訓目的的培訓方法。
12）、參觀訪問法，是通過有計劃、有組織地安排員工到有關(guān)單位參觀訪問以使受訓者得到啟發(fā)、鞏固所學的知識和技能的培訓方法。
2.2.2企業(yè)內(nèi)部培訓方法的選擇
通常企業(yè)的培訓目標有傳遞信息、更新知識、改變態(tài)度、培養(yǎng)能力（包括工作技巧、工作技能和經(jīng)營決策能力等內(nèi)容）。對于傳遞信息的，可以選擇課堂講授法、影視培訓法、現(xiàn)場培訓法和參觀訪問法等方法；對于以更新受訓者的知識為培訓目標的可以選擇課堂講授法、程序化教授法、模擬培訓法、影視培訓法、現(xiàn)場培訓法、角色扮演法、工作輪換法、行為模仿法和參觀訪問法等方法；對于培養(yǎng)受訓者工作技巧和工作及能為培訓目的的可以選擇課堂講授法、程序化教授法、模擬培訓法、影視培訓法、現(xiàn)場培訓法、角色扮演法、工作輪換法、行為模仿法和參觀訪問法等方法；對于以培養(yǎng)企業(yè)中級以上經(jīng)營管理人員的經(jīng)營決策能力為目的的可以選擇課堂講授法、程序化教授法、模擬培訓法、影視培訓法、現(xiàn)場培訓法、角色扮演法、工作輪換法、參與管理培訓法、經(jīng)營演習法和參觀訪問法等方法。
2.3用人
如何合理使用人才，充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，不僅關(guān)系到企業(yè)吸納的人才自身發(fā)展的問題，更重要的是直接關(guān)系到企業(yè)如何實現(xiàn)人才發(fā)展戰(zhàn)略，也是按照市場競爭的要求、企業(yè)崗位的需求來合理調(diào)配和使用人力資源，充分調(diào)動人才積極性和發(fā)揮其潛在能力的核心問題。做好企業(yè)的人力資源的配置工作，首先要求企業(yè)的人力資源管理部門必須進行人員的需求預測和供給預測，通過供給預測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)預期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動力市場狀況、社會有關(guān)政策及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，及時了解產(chǎn)品市場需求、預期生產(chǎn)經(jīng)營變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等，保證企業(yè)對未來人力資源的供需平衡。其次人力資源管理部門必須對企業(yè)內(nèi)部各類人才本身所具有的知識文化程度、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力高低、對所從事的崗位的熟練程度、愛好如何等情況了如指掌，真正做到崗有所需、人有所值，實現(xiàn)人力資源配置最優(yōu)化，保證人才在推動企業(yè)發(fā)展為企業(yè)做貢獻的同時，還能夠使自身的優(yōu)勢和特長得到充分的發(fā)揮，極大地促進自身素質(zhì)的提高、能力的增強和知識的升華及自身價值的實現(xiàn)，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。
2.4留人
人員的流失，特別是高素質(zhì)的人員的流失，是企業(yè)不可估量的損失。這表現(xiàn)在三個方面：第一，在充分就業(yè)的今天，企業(yè)很難快速招聘到其急需的人才；第二，這些新招來的員工需要一定的時間熟悉公司的環(huán)境和工作；第三，人才流動到競爭對手公司對自己也是一個直接的威脅。此外，更換一個專業(yè)人員的代價可能是離去人員工資的1―2。5倍之間，優(yōu)秀的人才替換成本更大。因此，留住人才，特別是優(yōu)秀的人才，是企業(yè)需要時刻面對的難題之一。所以，作為老板，不但要考慮如何找到人才，還要考慮如何與競爭對手和獵頭公司進行斗爭，保住自己現(xiàn)有的人才。我認為留住人才的最重要和最有效的因素是：
第一，供富有挑戰(zhàn)性的工作機會
一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。首先，給員工較大的工作自主權(quán)，使員工能在工作中能夠做自己想做的事情。能在工作中發(fā)揮自己的聰明才智，從自己的工作中獲得成就感。第二，通過內(nèi)部提升為員工創(chuàng)造發(fā)展途徑。許多公司有名文規(guī)定，職務(wù)空缺由內(nèi)部提升來填補。第三，通過內(nèi)部工作轉(zhuǎn)換來保持員工對工作的興趣，在一個崗位上做久了之后難免會產(chǎn)生枯燥的感覺，公司應采取內(nèi)部換崗的方法，定期后根據(jù)需要和要求讓員工交換彼此的工作，員工在一個新的工作崗位上會對工作產(chǎn)生更大的興趣，覺得工作更具有挑戰(zhàn)性，同時，也能通過不同的工作時間的比較找到更適合自己的工作。
第二，工作間良好的溝通
在企業(yè)或組織中，溝通可以發(fā)揮情緒表達功能、控制功能、激勵功能和信息交換功能。通過溝通員工可以感受他人的人格特征、工作風格；員工可以相互了解對方的觀點、意見、態(tài)度、看法；員工可以相互分享對方的體驗和感受。對于絕大多數(shù)的員工來說，工作群眾是其主要的社交場所，員工通過企業(yè)內(nèi)的溝通來表達自己的挫傷感和滿足感，來表達自己的社交需要。在溝通的基礎(chǔ)上，員工之間容易建立各種關(guān)系，包括工作上以及非工作上的聯(lián)系。隨著溝通頻率的不斷增加、溝通內(nèi)容的不斷深入、溝通水平的提高，員工彼此增進了解，相互幫助，相互支持，容易建立深厚的感情，這是企業(yè)凝聚力的高級階段。
第三，保障企業(yè)適度規(guī)模和有競爭力的薪酬
（1）適度規(guī)模是保障。一方面，企業(yè)的規(guī)模大小會影響成員之間的關(guān)系變化；企業(yè)規(guī)模越大，潛在的關(guān)系就越多，產(chǎn)生派別的可能性就越大，從而妨礙企業(yè)凝聚力的增強；企業(yè)的規(guī)模越大約容易產(chǎn)生責任分散，這樣情況下，企業(yè)一方面可以使用分解的原則，化大為小，如將部門進一步劃分為班、組等，以便成員之間相互溝通、交流，增強團結(jié)協(xié)作關(guān)系，保持企業(yè)的凝聚力。另一方面，還可以適當?shù)目刂七M入企業(yè)的難度，人們越是得不道的事物對人們越有吸引力，，這是人們的好奇心理。如果任何一個人都可以自由的出入一個企業(yè)，那么作為企業(yè)的一員對人們沒有任何吸引力。相反，企業(yè)招聘人才的條件越高，則越會吸引到一些優(yōu)秀人才。同時，作為企業(yè)的員工，他們都經(jīng)過同樣的資格申請、考試、等待結(jié)果的經(jīng)歷，相互已經(jīng)分享了一些共同的體驗，這個過程本身就增進彼此的吸引力，因為這個過程保證員工在某個方面有著極大的一致性。人們都喜歡自己，從而員工之間的喜歡程度會有較大的提高。因而企業(yè)可以適當?shù)目刂七M入企業(yè)的難度。
（2）有競爭力的薪酬，通過對人才供需市場、同行業(yè)、不同類型的企業(yè)的同崗位薪資水平進行充分的調(diào)查分析，并結(jié)合本公司實際情況，制定出薪資管理辦法，要既能體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現(xiàn)崗位職責權(quán)限高低、承擔風險和責任大小的原則；既能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，又能吸引外部人才和避免內(nèi)部人才的流失，充分發(fā)揮工資的經(jīng)濟杠桿的調(diào)節(jié)作用。今天的員工們?nèi)匀黄谕挥懈偁幜Σ⑴c業(yè)績緊密相連的薪酬。最好的業(yè)績最突出的人才應得到最好的報酬。報酬包括薪酬和股票期權(quán)；薪酬對員工極為重要，他不僅是員工的一種謀生手段，而且他還能滿足員工的價值感。因此，薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒，積極性和能力的發(fā)揮等。心理學家表明，當一名員工處于較低的崗位工資時他會積極表現(xiàn)，努力工作一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體會到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力的工作。這是任何企業(yè)應該尊重的事實。
第四，給予個人發(fā)展的空間和適度的壓力；
1）、提供充分的發(fā)展空間，一個公司如果能給員工提供充分的發(fā)展空間，使員工的個人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)展而成長，這個公司與員工的相互認同感越高，凝聚力就越強。個人發(fā)展對公司而言就是能力開發(fā)、現(xiàn)在有一種人才銀行的觀點，認為人才量的方面是硬銀行，質(zhì)的方面是軟銀行，人力資源開發(fā)就是要讓公司軟銀行方面的“固定資產(chǎn)”能不斷增值?！?br />
第一，鼓勵員工參加繼續(xù)教育，盡可能獲得各類證書，并對成績優(yōu)良者給予一定的獎勵，如增加考核分、報銷學費等。
第二，對于大型集團化企業(yè)，可以借鑒正大集團的做法，建立統(tǒng)一的培訓基地，各地分公司可按照總部安排分期分批派人員參訓。由于集體參訓，既降低了培訓成本，又有利于各分公司之間的交流。
第三，鼓勵員工向更高層次發(fā)展，對作出突出貢獻的員工，公司不僅不刁難，還將給予一定的獎勵。
有人也許有疑問，認為這些舉措只能助長員工的離心力，但我認為：任何舉措，不可能不付出一點代價。在初始階段，這些舉措也許會導致部分優(yōu)秀員工流失，但必將吸引更多、更好的員工加入我們的行列。對于公司發(fā)展，我們應著眼于長期規(guī)劃，而不能拘泥于短期利益。
2）、給予員工適度的壓力，在一定的限度內(nèi)，企業(yè)的凝聚力的大小與其所受的外部壓力成正比。壓力可以分為有形壓力和無形壓力，前者如自然災害、外敵入侵、國難當頭等。后者如各種精神壓力、危機感、憂患意識等。當企業(yè)員工受到外部壓力時，求生的本能會使企業(yè)成員之間加強溝通、保持密切聯(lián)系，上下一致，同心協(xié)力，共度艱難，從而增強企業(yè)的凝聚力。通過明確市場壓力、競爭對手的威脅等，在企業(yè)內(nèi)部形成團隊合作精神，提高企業(yè)的凝聚力，當然，應該注意不要過渡的夸大了業(yè)的外部壓力，一旦超過員工所能應付的限度后，員工反而會對企業(yè)失去信心，降低他們的安全感。
第五，創(chuàng)造舒適的工作條件和良好的生活質(zhì)量。
為員工提供充實的生活保障，增強員工保障心理，對于增強公司凝聚力起著強大的基礎(chǔ)性作用。
1）、建立完善的福利和社會保障制度。企業(yè)發(fā)展的最重要的目的是為了占領(lǐng)市場、贏得利潤、獲得可持續(xù)發(fā)展，其決定因素在于企業(yè)內(nèi)部必須有一批致力于企業(yè)長遠發(fā)展的核心骨干力量。這一決定因素的存在，客觀上要求企業(yè)必須建立完善的福利和社會保障制度，以解除人才的后顧之憂，為企業(yè)的長期發(fā)展獲得不斷的動力源泉。如：為員工投放醫(yī)療和養(yǎng)老保險。社會保險的作用就在于解除員工后顧之憂，積極投身于自己所從事的工作。
2）、提供住房補貼或按通行做法提供無息住房貸款。在現(xiàn)代人的觀念中，住房占有相當大的比重。解決了住房問題，就等于卸去員工身上一大包袱，從而能更安心于工作。我在正大集團青島公司工作期間，曾制訂一套住房方案，打消了許多人的跳槽念頭。
3）、建立資遣制度。許多人認為在三資、民營企業(yè)干活，老板說了算，工作沒有保障。建立資遣制度，在員工年老體衰或因能力欠缺不能勝任時，根據(jù)員工服務(wù)年限和職位給予一定的資遣費，將會從一定程度上安定員工的情緒，改變員工的觀念，從而更舒心地投身于工作。
4）、建立工資基金制度。國營企事業(yè)單位建立工資基金，是為了有利于監(jiān)控。而民營、三資企業(yè)建立工資基金，目的還在于消除員工不穩(wěn)定心理。例如一家民營環(huán)保企業(yè)，由于沒有建立工資基金，整整拖欠員工兩、三個月的工資。這樣的企業(yè)如果還能留住人才，那簡直是奇跡。
建立公平、公開、公正的績效考核制度。企業(yè)應根據(jù)不同的工作崗位性質(zhì)特點、職責權(quán)限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準。組建由企業(yè)高層管理人員和專業(yè)人士構(gòu)成的考核機構(gòu)，根據(jù)工作的需要，按照定期或不定期的方式，對公司員工進行考評。其中以業(yè)績考評為主，便于及時地掌握和了解員工工作情況，并及時將考評結(jié)果進行公開處理，達到以考評彌不足促進步求發(fā)展的目標。
6）、完善休假制度。休假在員工生活中也是一項很重要的內(nèi)容。在休假制度中，不僅應包括國家法定節(jié)假日，還應根據(jù)公司實際和員工服務(wù)年限給予相應的休假待遇。如工作滿兩年者，可以帶薪休假半個月等。休假和工作的關(guān)系，我個人理解為文武之道，一張一弛，二者皆不可偏廢。
7）、解決員工檔案問題。在中國特定的政治、經(jīng)濟環(huán)境下，檔案還嚴重地制約著人才在完全意義上的自由流動。人是活的，檔案是死的，但在中國，活的還得跟著死的走。根據(jù)矛盾論的觀點，事物總有它的兩面性，如果換一種思維角度，其實這也不失為我們留住人才的一個捷徑，那就是在人才交流中心設(shè)立專戶，將員工的檔案全部調(diào)轉(zhuǎn)過來，由公司統(tǒng)一支付檔案管理費，統(tǒng)一控制，既解除了流動人才心理上的檔案情結(jié)，又有利于公司對員工的統(tǒng)一控制和管理。另外，對于集團化企業(yè)，我還有一個大膽的想法：能不能將各分公司優(yōu)秀人才的檔案全部調(diào)至北京或香港，由集團總部統(tǒng)一控制，統(tǒng)一管理？當然，這只是我個人設(shè)想，是否具有可操作性尚難斷定。
第六，尊重人的價值、需求和尊嚴
人本管理是企業(yè)管理者對人的管理從自然人過渡到經(jīng)濟人再升華到社會人的最高境界。以人為中心的人本管理是現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的核心內(nèi)容，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的最重要的課題之一。現(xiàn)代企業(yè)的人本管理應體現(xiàn)在以下方面：
1)、可信賴的領(lǐng)導班子?，F(xiàn)代企業(yè)必須要建立一個能不斷拼搏進取、團結(jié)一致、凝聚力強的行之有效、富有創(chuàng)新精神、辦事效率高的領(lǐng)導團體。只有強有力的領(lǐng)導班子的存在，才能保證企業(yè)"一盤棋"發(fā)展戰(zhàn)略的制定，才能保證企業(yè)最終發(fā)展目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位，在風浪中不斷發(fā)展、壯大。
2)、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工自我價值的實現(xiàn)。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，其建立的最終目標是獲得豐厚的利潤，占有充分的市場，取得騰飛發(fā)展，保持永久的發(fā)展趨勢。員工是企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行者和實現(xiàn)者，是在企業(yè)的發(fā)展中尋求自我價值能夠得到實現(xiàn)的因素。企業(yè)的領(lǐng)導在制定企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略的同時，必須要全盤考慮到企業(yè)員工的不同的需求層次，建立能夠滿足不同類型的員工需求的激勵機制，把員工的個人發(fā)展和自身價值實現(xiàn)同企業(yè)的騰飛發(fā)展緊密聯(lián)系，為不斷尋求個人價值的實現(xiàn)而努力。努力建立一種企業(yè)的發(fā)展目標和員工個人價值雙豐收雙贏的新型管理模式。
3)、建立先進的企業(yè)文化、經(jīng)營思想和理念。企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功的企業(yè)必然要追求的卓越內(nèi)容。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，賦予了企業(yè)管理者和員工豐富的優(yōu)秀企業(yè)管理思想的內(nèi)涵和風格。優(yōu)秀的企業(yè)文化、科學的經(jīng)營管理思想和理念是指導企業(yè)發(fā)展的思想源泉，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的思想保證?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的需要客觀上要求企業(yè)的文化建設(shè)必須以卓越、創(chuàng)新、高效為核心。
4)、尊重人、關(guān)心人、理解人、信任人。員工是企業(yè)的主人，是企業(yè)這個大家庭中最核心的成員，是推動企業(yè)在市場經(jīng)濟的競爭風浪中勇往直前，取得最后成功的決定因素。以人為中心的人本管理客觀上要求企業(yè)的管理者必須信任、關(guān)心、愛護、理解、尊重員工，經(jīng)常與員工進行交流和溝通，及時了解員工的工作情況和思想狀況，及時發(fā)現(xiàn)并處理好員工的問題。企業(yè)的領(lǐng)導者要和員工打成一片，充分把自己融入到員工中去，同員工同甘共苦，把員工作為自己的朋友去愛護、關(guān)心和尊重。
5)、建立協(xié)調(diào)、公平、平等的民主參與企業(yè)管理制度。企業(yè)的領(lǐng)導要經(jīng)常走入基層，聽取基層員工的建議，及時解決他們的困難。企業(yè)應通過多種形式的民主制度來規(guī)范和約束員工行為，提高員工的參與意識，讓員工真正把企業(yè)當作自己的家園來精心照顧和愛護。企業(yè)員工應通過自己的組織――工會的領(lǐng)導，積極地獻計獻策，為企業(yè)的發(fā)展多做貢獻。
2.5 辭人
也許經(jīng)理們最不愿意說出的壞消息就是，告訴員工他從明天起就將失去自己的工作。事實上，無論對員工還是對老板來說，解除雇用關(guān)系都會帶來一種精神上的不安。當你對某一個員工說：“我們必須讓你走”時，往往有一種負罪感，有時，會覺得這位員工的失敗就是自己的失敗。解雇員工的確是加在經(jīng)理們肩膀上的重擔。但是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，有時又不得不這樣做，因為企業(yè)必須要考慮到經(jīng)營成本，以及每個員工對企業(yè)的價值，那么，在解雇員工時，管理者應該如何操作呢？
第一，最應該辭掉的人。有些人質(zhì)疑為什么公司會讓一個學歷、能力都不錯的人離職呢？要不要留住一個員工，主要看他是否能持續(xù)對組織有所貢獻。能力與聰明不在于擁有多少，而在于能運用出多少。如果賦予他任務(wù)卻一直沒有完成，那么他的口才、學歷再高也不適合公司。如果一個人對組織有貢獻，卻不斷出現(xiàn)問題，而且問題大于貢獻，這種人一樣不能留。所謂成功的秘密是失敗，職場中人要學會時時檢討自己，學會把危機變成轉(zhuǎn)機。因此重點在于終身學習、有好奇心、有彈性、溝通能力強，任何環(huán)境都能適應。所以我認為這樣的人將最應該被辭掉：
1）、不愿承擔責任的人――有些人不愿意承擔責任，只考慮自己得到多少，而不是看自己貢獻多少。
2）、缺乏團隊精神的人――許多人過于專注自己的專業(yè)，而不太注意他人，也不積極與其他部門溝通。
3）、不愿意改變的人――外面的環(huán)境再變，有的員工卻總是覺得過去的方式很好，不愿意改變自己去適應新技術(shù)和新文化，因此也不能配合公司的變革。
4）、缺乏向心力的人――向心力就是要認同公司的文化和做法，能夠和同仁一道努力。一個人絕對沒有一個團隊強，大家都往同樣方向努力才會實現(xiàn)公司的目標。
5）不了解其他人需求的人――有些人一直換公司，可能有兩個原因：一是本身沒有想清楚自己適合什么樣的公司；二是不知道別人的需求，總認為自己最好，以為錯誤的產(chǎn)生都是別人的問題，不會反省自己，不知該在組織里扮演什么角色。也許你自問作的很好，但就是不符合別人的需求。要用心傾聽才能知道別人的想法和需求。
第二，解雇之前，堅決果斷。作為公司的管理者，當你決定必須解雇某一員工時，而且理由充分合理時，你應該堅決果斷。有些制度嚴格地規(guī)定了企業(yè)職工在什么情況下將被解雇。但是，如果表現(xiàn)出一定靈活性，也可以避免某些員工不必要被解雇。當員工表現(xiàn)很差或者業(yè)績不佳時，業(yè)績考核是向員工提出警示的良好方法。除了這些正式的評估之外，在最終解雇員工之前，最好事先給員工一個警告，可以口頭警告，說出其不足的地方所在，有時為了慎重起見，對其提出書面警告也是必要的。讓其知道事情的嚴重性，同時給予其改正發(fā)展的機會。反省自己，認識自己的不足所在。其實，在實施這種警告時，應盡可能寫成書面的東西，最理想的是和員工簽訂一個協(xié)議，包括日期、違約情況和警告期限。協(xié)議中需要指出員工的錯誤和局限性，表明你什么時候如何努力的幫助過他，同時表明你從來不帶有年齡、性別、民族等歧視，當被解雇的員工想試圖起訴合發(fā)泄對你的不滿時，這份協(xié)議就是最有力的保護。
解雇員工應該采取一種保全員工自尊的方法來進行。要講明自己的充分原因，使員工心服口服。和員工說其不稱職，員工必然覺得有點殘酷和不盡人意。所以應盡可能的回避這一話題。換個方式表達意思，同時又可以讓員工在心理上接受。不要在開除員工時都毫不客氣。如果已經(jīng)給員工發(fā)出解聘通知，而且向他支付了有關(guān)的費用之后，還可以為其提供一些幫助，這是你在解雇他們時面談中最重要的部分?？梢韵朕k法給他提供一個下臺的機會，讓其主動提出辭職。也可以通過個人或公司的某些關(guān)系和機會給員工提供一個工作機會?；蛘邔懛馔扑]信等等。
第三，解雇之后，妥善處理
在解雇之后，考慮一下別的員工，既要讓他們感到自己的工作沒有受到威脅，也要讓他們知道他們對解雇某人沒有控制權(quán)。有時被解雇的人會表現(xiàn)得十分輕松，這樣怎么都好辦。但是，更多的時候，員工并接受這樣的事實，做出相反的反映，如不信心、失望、無可奈何、憤怒、受到傷害、情緒低落、沉默不語等等，這樣的人是隱藏著自己的感情，激勵的壓抑和控制著自己。在這種情況下，應付他們的最好辦法就是讓他說話。
盡管從員工的角度考慮，當你要解雇某一員工之前，事先給其一定的提示和思想準備，而不是一聲不響的一腳將其踢出公司，對于員工來說，這的確是一個非常令人感激的做法。但是在某種特殊的情況下，從公司或部門的角度來看，也許不應該事先通知他。因為，如果你因為某些員工的工作態(tài)度很差，業(yè)績不明顯，為人不值得信賴等原因?qū)⑵浣夤?，你必須要注意，不要讓其一個人單獨呆在辦公室里面。因為它可能會試圖實行報復，偷竊某些信息，故意損壞設(shè)備和記錄，或者制造事端，詆毀其他員工等等，所以，當要解雇這類員工時，必須不能事先通知其將要被解雇的消息，否則，一定會造成不可以避免的損失。
2.6計算機網(wǎng)絡(luò)化的應用
長期以來，人力資源管理一直跟不上技術(shù)的發(fā)展。如今網(wǎng)絡(luò)使這個最貼近員工的部門重新獲得了力量。網(wǎng)絡(luò)使人力資源管理廉價、高效，凸現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢。在網(wǎng)上管理人力資源正成為一些企業(yè)尤其是數(shù)字型企業(yè)的時尚。
第一，招聘范圍更為廣闊
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與完善正在影響和改變企業(yè)的商業(yè)行為和個人的社會生活。人才市場的逐步建立以及人才的商品化為網(wǎng)絡(luò)招聘提供了條件，雖然目前還要受很多客觀因素的制約，但其發(fā)展的速度和前景正吸引著越來越多的注意力。牧師也通過互聯(lián)網(wǎng)找工作，這絕不是一個笑話。在發(fā)達國家，網(wǎng)絡(luò)招聘已經(jīng)是人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠?，也是企業(yè)尋找人才的重要途徑，美國人才網(wǎng)站每天的信息更新數(shù)達到5000條，1998年，在《財富》500強中，有17%的公司積極在網(wǎng)上進行招聘活動，到了1999年，這一比例便達到了45%。網(wǎng)絡(luò)招聘以其低成本、見效快、無地域限制的特點正在吸引著大批中高級人才和企業(yè)。和傳統(tǒng)的招聘方式相比，網(wǎng)絡(luò)招聘有不可比擬的優(yōu)越性。首先，作為傳統(tǒng)媒體的延伸，網(wǎng)絡(luò)可以覆蓋到報紙所不 能覆蓋的領(lǐng)域，因此，可以拓寬我們的招聘領(lǐng)域；其次，網(wǎng)絡(luò)招聘作為招聘的一種較新的方式，可以拓寬我們的招聘渠道，在今天的人才大戰(zhàn)中，我們自然很希望能夠多一條尋找人才的途徑，另外，網(wǎng)絡(luò)正吸引著越來越多的年輕人，他們的創(chuàng)新精神正是我們所需要的。與場地招聘和報紙廣告招聘相比，網(wǎng)絡(luò)招聘成本很低，在報紙上做一期廣告通常要花幾萬元，而在網(wǎng)上做一個月的廣告只需萬元左右，對于北京、上海、廣州等大城市來說，網(wǎng)上招聘的效果很好，但中小城市的反饋就不理想。從目前情況看，類似工程師、財務(wù)人員、秘書以及中高層管理人員等崗位比較適于網(wǎng)上招聘。網(wǎng)絡(luò)較為適合招聘一些中高級人才。
第二， 管理運作簡便快捷
許多公司把一些人力資源資料如職位空缺、福利信息等輸進企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。人力資源部門并沒有停留在用網(wǎng)絡(luò)向員工發(fā)布信息上，而是著手創(chuàng)設(shè)完善的互動軟件，可以讓員工填表，從數(shù)據(jù)庫中獲取個人信息、甚至在網(wǎng)絡(luò)上掂量各種福利項目的長短。在運用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)來促進人力資源小組的技術(shù)組合方面，美國甲骨文公司是個很好的例子。1995年10月，甲骨文公司把靈活的福利項目輸進企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，放在程序管理員數(shù)據(jù)庫上的網(wǎng)絡(luò)前頁。甲骨文公司在美國國內(nèi)共有員工9000人，其中約2000名加入了在線網(wǎng)絡(luò)，主動回饋的人們都對網(wǎng)絡(luò)給予了很高的評價，該公司軟件應用技術(shù)組的經(jīng)理諾布爾說，他喜歡用網(wǎng)絡(luò)來處理文件，因為這樣更簡單、迅速。通過在線輸入各種福利分配的不同價值，諾布爾就能估算各種福利方案的成本。在瀏覽各種方案后，他可以立即在網(wǎng)上申請，不必費心填表、動手計算和比較成本，也不必擔心申請在郵途中丟失。
第三，節(jié)約成本潛力巨大
人力資源部門迅速采用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的原因除了交流的目的外，當然還有成本問題。一般說來，在開發(fā)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的應用軟件時，企業(yè)都希望少花錢。但這種節(jié)約成本的潛力還不止在運用軟件的過程中。雖然還沒有確切的數(shù)字表明企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)為企業(yè)人力資源部門節(jié)約了多少費用，但從其它們自我服務(wù)提供的數(shù)據(jù)中便可見一斑。比如，藥品生產(chǎn)商默克公司分析了人力資源部門使用信息工作站和互動式語言反饋系統(tǒng)（能提供某些企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)功能的各種技術(shù)）前后的費用。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資源部門人員親自處理一項業(yè)務(wù)要花16.96美元，讓他跟蹤并改正錯誤要花128美元，相比之下，自我服務(wù)技術(shù)每項業(yè)務(wù)只需花2.32美元。如果錯誤由出錯的員工自已去改，改錯的費用也可全省下來。
第四，人力經(jīng)理角色變化
利用網(wǎng)絡(luò)管理人力資源，可將人力資源部門員工從上傳下達的角色中解脫出來，讓他們能放眼更為宏大的事情。如戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)組織發(fā)展。不過，如果說網(wǎng)絡(luò)對想減輕責任的人力資源部門和信息技術(shù)員工是個好消息的話，他的業(yè)務(wù)是不是過分的輕了呢？一般說來，答案是否定的，據(jù)人力資源顧問華生環(huán)球公司的高級顧問斯蒂夫說，大約80%的員工問題可以通過網(wǎng)絡(luò)、互動式語音反饋系統(tǒng)或者一線工作站得到答復，不需要人力資源部門員工介入。這樣，人力經(jīng)理由日常煩瑣的事務(wù)中解脫出來，實現(xiàn)從人力資源管理向人力資源發(fā)展的“躍遷”。
企業(yè)戰(zhàn)略不將人員放在第一位，其戰(zhàn)略是沒有基礎(chǔ)的，因此，從一定意義上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系。企業(yè)要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須同時進行人力資源市場分析、人力資源規(guī)劃和人力資源管理平臺的再造，以保證企業(yè)得到足夠的人力資源支持。 信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
信息源:免費發(fā)布招聘信息_www.rcxx.com_免費招聘網(wǎng)