一次，筆者在一個(gè)hr論壇上做有關(guān)hr職業(yè)生涯的演講，沒想到現(xiàn)場(chǎng)引起了幾百名hr的強(qiáng)烈反響。要想有更大的成功，就必須努力修煉“聚焦問題解決”這樣的心理特質(zhì)。

hr如果能在老板們通常最為關(guān)心的招聘與績(jī)效領(lǐng)域更有所長(zhǎng)，得到重用的機(jī)會(huì)將會(huì)更多；而要想有更大的成功，就必須努力修煉“聚焦問題解決”這樣的心理特質(zhì)。

一次，筆者在一個(gè)hr論壇上做有關(guān)hr職業(yè)生涯的演講，沒想到現(xiàn)場(chǎng)引起了幾百名hr的強(qiáng)烈反響。驚訝之余恍悟：雖然我們hr人整天忙于招聘和面試別人，但知人難，自知更難：所以也需要一面能夠客觀呈現(xiàn)的鏡子，幫助梳理自身在職業(yè)生涯發(fā)展中需要注意的要點(diǎn)?，F(xiàn)將筆者在獵頭公司針對(duì)hrd及cho崗位八年多的招聘經(jīng)驗(yàn)逐一梳理，以供借鑒和參考。

hrd的專業(yè)成長(zhǎng)路徑

職業(yè)通道：條條大路通hrd信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

經(jīng)常有hr工作者向筆者咨詢，通過怎樣的通道能成長(zhǎng)為hdr，想知道從眼下工作入手，如何為未來成長(zhǎng)為hrd做準(zhǔn)備。

其實(shí)單就以hrd職位為目標(biāo)的發(fā)展通道而言，在筆者過去八年看過的逾千份hrd簡(jiǎn)歷中，有從招聘崗位晉升的，有從培訓(xùn)情位晉升的，有從績(jī)效薪酬崗位晉升的，有從hr-bp（hr業(yè)務(wù)合作伙伴）崗位晉升的，有從行政管理崗位轉(zhuǎn)過來的，有從總裁助理崗位轉(zhuǎn)過來的，有從業(yè)務(wù)管理崗位轉(zhuǎn)過來的，也有從人力資源咨詢公司招過來的……可以說各種背景的都有。所以，事實(shí)告訴我們“條條大路通hrd”。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

招聘與績(jī)效：成長(zhǎng)為hrd必須精通的專業(yè)模塊

以終為始，企業(yè)老板對(duì)人力資源工作最關(guān)注的問題就是hrd需要鉆研的問題。筆者匯總分析了這些年接到的各種類型企業(yè)hrd或hrvp崗位的招聘需求，尤其是那些與企業(yè)老板面談時(shí)獲取的一手信息，提煉到的核心關(guān)注點(diǎn)有兩個(gè)：一是招聘，二是績(jī)效。

長(zhǎng)期以來，招聘都是企業(yè)hr的第一要?jiǎng)?wù)，在很多人心里甚至把hr等同于招聘。筆者就幾次聽到企業(yè)老板抱怨前任hrd“人都招不來，還做什么hr”，顯然做好招聘工作被視為合格的標(biāo)準(zhǔn)。所以，通往hrd的成長(zhǎng)道路上，首先要修煉自己成為一名招聘專家，要既能夠有效建立暢通的招聘渠道，同時(shí)又能為關(guān)鍵崗位選拔配置到合適的人才，而后者直接關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略能否達(dá)成與達(dá)成的程度。目前很多中小規(guī)模的企業(yè)，一旦找到有利的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，就會(huì)迅速進(jìn)入規(guī)模擴(kuò)張期，hrd的招聘能力便成了企業(yè)首要考察的目標(biāo)。

企業(yè)的本質(zhì)都是要追逐利潤(rùn)的，利潤(rùn)的獲取與內(nèi)部員工創(chuàng)造的剩余價(jià)值水平密切相關(guān)。所以，如何能提高人均效益始終都是老板們最心焦的事。而我們hr負(fù)責(zé)的績(jī)效管理工作不正是通過合理的制度設(shè)置，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，為企業(yè)創(chuàng)造更高效益嗎？至于我們的招數(shù)是胡蘿卜還是大棒，只要有利于績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，老板都愿意嘗試。這也是為什么那么多從國(guó)外舶來的績(jī)效管理工具，雖價(jià)值不菲，也被我們的企業(yè)老板們照單全收的重要原因。同樣，有能力幫助老板解決這個(gè)問題的hrd，薪酬的漲幅一定也是最快的。所以，能解決關(guān)鍵問題就是硬道理。

能定向積累招聘與績(jī)效專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的崗位

基于上述分析，如果我們需要定向積累招聘與績(jī)效的管理經(jīng)驗(yàn)，并成長(zhǎng)為相關(guān)專業(yè)人士，通常有以下幾個(gè)常規(guī)路徑可供參考選擇。

一是任職中大型企業(yè)的招聘經(jīng)理或績(jī)效經(jīng)理職位。通常有兩類人相對(duì)容易成功應(yīng)聘或轉(zhuǎn)崗到該類崗位：一類是具有同一序列該崗位經(jīng)驗(yàn)的，如招聘主管晉升為招聘經(jīng)理，績(jī)效主管晉升為績(jī)效經(jīng)理，或中小規(guī)模企業(yè)的招聘經(jīng)理因?yàn)槟芰Τ錾珣?yīng)聘成為更大規(guī)模企業(yè)的招聘經(jīng)理，或獵頭公司資深顧問應(yīng)聘為企業(yè)招聘經(jīng)理等等。另一類是內(nèi)部員工轉(zhuǎn)崗，如原來負(fù)責(zé)某個(gè)模塊人力資源管理工作兩三年，工作業(yè)績(jī)出色，希望內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，又有一定擬轉(zhuǎn)崗位工作基礎(chǔ)，可被公司作為一種挽留人才的激勵(lì)方式，轉(zhuǎn)崗為個(gè)人期望的績(jī)效經(jīng)理或招聘經(jīng)理崗位。

二是大型企業(yè)的hr-bp職位，中型企業(yè)的區(qū)域人力資源經(jīng)理職位，分子公司人力資源經(jīng)理職位等，這類職位的主要特點(diǎn)就是“全”。在這類崗位工作，通常會(huì)比較全面地接觸hr的各個(gè)模塊，而且在集團(tuán)總部推行各個(gè)模塊的新方案時(shí)，都會(huì)作為具體執(zhí)行人直接與一線對(duì)接，實(shí)際解決問題的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富。

三是人力資源咨詢公司咨詢顧問職位。至少兩年的人力資源咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)歷，能夠相對(duì)系統(tǒng)地學(xué)習(xí)到某些人力資源管理模塊的專業(yè)知識(shí)，而這樣的資歷也將是進(jìn)入大型公司做hr經(jīng)理或相關(guān)管理者的橋梁。當(dāng)然，咨詢公司的專業(yè)水準(zhǔn)和項(xiàng)目難度也是更深層的決定因素。

hrd的晉升渠道

雖然條條道路都通向hrd崗位，但晉升的渠道無外乎兩條，內(nèi)部晉升和外部應(yīng)聘。

內(nèi)部晉升重在積累信任

筆者做過認(rèn)真的分析，發(fā)現(xiàn)專業(yè)背景方面沒有先天優(yōu)勢(shì)的，比如你不是人力資源專業(yè)畢業(yè)，或者職業(yè)生涯不是從人力資源工作開始，甚至做了多年其他崗位后才轉(zhuǎn)做人力資源的……這些情況最適宜走內(nèi)部晉升的渠道。因?yàn)閮?nèi)部晉升拼的最重要的是信任。

例如，一位朋友從做行政管理工作轉(zhuǎn)到人力資源經(jīng)理，再轉(zhuǎn)到集團(tuán)人力資源總監(jiān)，而今則是該集團(tuán)的人力資源副總裁。他的經(jīng)歷有什么值得借鑒呢？我發(fā)現(xiàn)其成功經(jīng)驗(yàn)和我們?cè)?jīng)學(xué)過的物理中的action和reaction實(shí)驗(yàn)非常有相似性，簡(jiǎn)單地說就是他首先在行動(dòng)上對(duì)老板投入了百分百的理解和支持，經(jīng)過一些事情和時(shí)間的考驗(yàn)，老板回饋了他無價(jià)的信任，而伴隨信任而來的往往就是更大的權(quán)貴。具體來講，他在工作中總是把正確理解老板的意圖放在第一位，不管是當(dāng)面確認(rèn)還是之后下功夫從其他渠道補(bǔ)全信息。所以同樣開一個(gè)會(huì)，老板出一個(gè)方案和老板說一句話，他通常都能馬上反應(yīng)出老板想要什么，然后往往在別人會(huì)有不同意見、有反對(duì)聲音的時(shí)候，他會(huì)很恰當(dāng)?shù)貛屠习灏言捊酉聛?，并提出合理的支持意見。如同我們一樣，老板也是人，也有?qiáng)烈的被理解、被接納、被支持的需要；而且凡是在公司謀求新發(fā)展、推行新方案、貫徹新思想時(shí)，老板面對(duì)的各方面阻力都是非常大的，總是在這樣關(guān)鍵時(shí)刻表現(xiàn)出堅(jiān)定的理解和支持的下屬，任誰都會(huì)格外看重的。而且他難能可貴的是，除了態(tài)度支持，他在會(huì)后更是不遺余力地勤奮付出，認(rèn)真執(zhí)行到底。所以，最后他收獲了老板的信任。在信任面前，背景是怎樣都不再那么重要了。這堪稱最高超的政治智慧。 　　外部應(yīng)聘要看經(jīng)驗(yàn)的匹配性

如果要外部應(yīng)聘，就屬于跨平臺(tái)晉升，這時(shí)候雙方對(duì)對(duì)方往往全無認(rèn)知，不存在是否信任的感情因素，只能看其經(jīng)歷和能力與崗位需求的匹配性。所以，跨平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)往往遇到的對(duì)手會(huì)更多，對(duì)方挑剔的東西也會(huì)更多。但總體上講，成功的跨平臺(tái)晉升還是有規(guī)律可循的，我們暫且簡(jiǎn)單總結(jié)為“相似最大化”原則。

例如，一位大型企業(yè)某業(yè)務(wù)單元的人力資源高級(jí)經(jīng)理，曾在工作轉(zhuǎn)換時(shí)向筆者咨詢，因?yàn)樗戳撕芏鄼C(jī)會(huì)有些猶豫不定，其中當(dāng)時(shí)在談的、她感覺最好的平臺(tái)有兩個(gè)。一個(gè)是一家發(fā)展穩(wěn)健的中型企業(yè)人力資源總監(jiān)職位，還有一個(gè)是一家快速發(fā)展中企業(yè)的人力資源總監(jiān)職位。從當(dāng)時(shí)聽到的信息，我給她的反饋是后面這家看起來匹配性更高。理由是第二家公司與她現(xiàn)有公司行業(yè)相同，員工規(guī)模和她目前管理的業(yè)務(wù)單元規(guī)模相似，這會(huì)使她已經(jīng)積累的招聘資源、經(jīng)驗(yàn)，以及基于對(duì)員工需求的深刻理解而進(jìn)行的有效的績(jī)效管理、文化管理等經(jīng)驗(yàn)?zāi)艹浞轴尫牛欢夜救栽诔砷L(zhǎng)階段，會(huì)給她充分的延展空間，容她一起成長(zhǎng)。正如最初的預(yù)測(cè)，同樣時(shí)間的接觸，第二家公司先給她發(fā)了錄用通知，而第一家還在考慮，想要進(jìn)一步增加溝通，并與其他人選做比對(duì)。她最后拒絕了第一家繼續(xù)流程的邀請(qǐng)，選擇了第二家。事實(shí)上，第一家公司的老板筆者也很熟，事后側(cè)面了解到該老板的反饋是：“能力不錯(cuò)，是個(gè)不錯(cuò)的備選，但對(duì)我們這個(gè)平臺(tái)的把控性我還不能確定……不是最理想的，但可以繼續(xù)溝通”。

由這個(gè)案例不難看出，跨平臺(tái)發(fā)展時(shí)，對(duì)方首要看重的是經(jīng)驗(yàn)的匹配性，因?yàn)橥獠空衅竿ǔ６际且越o對(duì)方高于內(nèi)部漲薪的薪酬待遇為代價(jià)吸引來的，對(duì)等的要求就是“來了就能解決問題”。所以，反過來回到上面提到過的定向積累經(jīng)驗(yàn)問題，我們也要這樣以終為始地考慮問題，考慮怎樣為即將到來的這重要一跳做好積累。比如，如果你在第一家做招聘主管，第二家做招聘經(jīng)理，當(dāng)要換第三家時(shí)，主動(dòng)找到你的肯定還是招聘管理崗位，甚至?xí)姓衅附?jīng)理或高級(jí)招聘經(jīng)理職位為你大幅漲薪，但是你要想成功應(yīng)聘績(jī)效經(jīng)理的可能性就太小了，而應(yīng)聘一個(gè)小公司的人力資源經(jīng)理的可能性則會(huì)非常大。當(dāng)然，如果你看在錢的份上選擇了高級(jí)招聘經(jīng)理的崗位，那你的第四份工作可能就是招聘總監(jiān)，然后你可能就要沿著這條路走下去，不管你愿不愿意，都很難轉(zhuǎn)去做其他模塊。這里面根本的問題就在于，要想轉(zhuǎn)崗?fù)卣蛊渌K的經(jīng)驗(yàn)，通過跨平臺(tái)的渠道是很難實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)然例外的情況是，該公司目前亟待解決的問題正好是你擅長(zhǎng)的那個(gè)模塊，比如筆者有個(gè)朋友是一直沿著培訓(xùn)序列晉升發(fā)展的，后來做了幾家公司的培訓(xùn)總監(jiān)，最近到一家公司做人力資源副總裁去了，因?yàn)槟羌夜矩酱鉀Q企業(yè)文化問題。再比如，一位hr朋友之前一直做招聘，后來趕上一家快速成長(zhǎng)的公司亟待擴(kuò)張，便把她招去做了hrd.她后來和該公司一起發(fā)展，而且公司已經(jīng)沖刺上市了。

優(yōu)秀hrd的心理特質(zhì)

為了研究什么樣的hr最具有成長(zhǎng)為hrd的潛能，筆者曾用自己找到的一個(gè)兼容性非常好的測(cè)評(píng)工具做了一個(gè)小范圍的樣本研究，試圖找到他們身上的共性心理特質(zhì)。研究對(duì)象是13個(gè)大型上市公司（有國(guó)內(nèi)上市，也有海外上市）的cho，性別結(jié)構(gòu)是11位女性，2位男性。測(cè)評(píng)結(jié)果顯示：如果用disc工具解釋，他們都有d型特質(zhì)；如果用pdp工具解釋，他們都有老虎型特質(zhì)；如果用樂嘉的色彩理論解釋，他們都有黃色性格。

如果我們把這些用不同測(cè)評(píng)工具的叫法，用統(tǒng)一的描述來解釋，他們共同的特質(zhì)就是六個(gè)字——聚焦問題解決。這里有兩層含義：第一是聚焦于問題，第二是聚焦于問題的解決。

快速準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題

在逐個(gè)訪談中，最明顯的發(fā)現(xiàn)是：他們?cè)诠ぷ髦卸枷窭走_(dá)一樣，能夠在復(fù)雜的局面中迅速定位到關(guān)鍵問題。因?yàn)橥ǔ６?，任何一位cho空降到一家新平臺(tái)時(shí)，遇到的有待他解決的問題都不會(huì)只是某一個(gè)，而往往是一大堆。在一堆問題中，從哪個(gè)問題開始著手，哪個(gè)問題的解決會(huì)起到像多米諾骨牌一樣的連鎖解決效應(yīng)，這樣的判斷能力本身就是一種卓越的智慧。這種智慧的背后，我們細(xì)想就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它就是一種全局觀。它意味著想要成為hrd，想要成為cho，我們必須要跳出hr操作層面的思維，訓(xùn)練自己力求和公司經(jīng)營(yíng)者具有同樣的思考問題的角度。

將精力聚焦于問題的解決

聚集于問題解決也包含兩個(gè)層面：一是圍繞如何解決問題，整合一切人和物的資源，這需要超強(qiáng)的資源整合能力；二是所有的工作進(jìn)程，包括溝通，都以聚集如何解決問題為導(dǎo)向，不偏離這個(gè)目標(biāo)，不耗散無關(guān)的情緒。與之相應(yīng)，工作場(chǎng)所中其實(shí)很多職業(yè)發(fā)展不順利的人，主要問題都是在工作進(jìn)程中經(jīng)常發(fā)生與問題解決無關(guān)的人際沖突，不但耗散了很多無端的情緒，最后還把工作問題演變成個(gè)人恩怨。其核心問題都是沒有聚焦于問題的解決。

綜上所述，作為hr來說，可謂條條大路都可以通往hrd／cho／hrvp的職位，但是如果你在老板們通常最為關(guān)心的招聘與績(jī)效領(lǐng)域能更有所長(zhǎng)，得到重用的機(jī)會(huì)將會(huì)更多；當(dāng)然我們也不能忽略內(nèi)部晉升靠信任，外部應(yīng)聘看經(jīng)驗(yàn)匹配性這樣的常理；同時(shí)要想有更大的成功，就必須努力修煉“聚焦問題解決”這樣的勝任心理特質(zhì)。

 
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