“從上大學(xué)開始到現(xiàn)在，我基本上每三年都會有一個比較大的變化。每個三年中，頭兩年是打基礎(chǔ)，通過學(xué)習(xí)獲得成長，后一年則是厚積薄發(fā)，收獲一些成績。因此，我把自己的成長經(jīng)歷總結(jié)為‘非常2+1’。6月底的一個下午，杜宏在北京中關(guān)村的一家上島咖啡廳里侃侃
　　“從上大學(xué)開始到現(xiàn)在，我基本上每三年都會有一個比較大的變化。每個三年中，頭兩年是打基礎(chǔ)，通過學(xué)習(xí)獲得成長，后一年則是厚積薄發(fā)，收獲一些成績。因此，我把自己的成長經(jīng)歷總結(jié)為‘非常2+1’。”6月底的一個下午，杜宏在北京中關(guān)村的一家上島咖啡廳里侃侃而談。從湖北小城恩施的一名普通中學(xué)畢業(yè)生，到擁有上千名員工的傳媒集團(tuán)人力資源總經(jīng)理，杜宏用了三個半的“非常2+1”實(shí)現(xiàn)跨越。

　　大學(xué)里的2+1：付出、收獲與厚積薄發(fā)

　　1999年的夏天，杜宏從恩施考到武漢大學(xué)，開始了自己的象牙塔歷程。在大學(xué)里，他最難忘的經(jīng)歷并不是讀書，而是在校電視臺里工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

　　初進(jìn)大學(xué)，杜宏接觸的第一件新鮮事是學(xué)校社團(tuán)招新。自知精力有限的他只想選擇一到兩個社團(tuán)好好嘗試，而不愿意“廣撒網(wǎng)”。此時，校電視臺的招聘勾起了他幼年時的夢想。

　　讀初中時，杜宏偶然在中央電視臺上看到一個節(jié)目，講的是北京的中學(xué)生自己做電視臺的故事。當(dāng)時正值上世紀(jì)90年代中期，在恩施這樣較為偏遠(yuǎn)的山區(qū)城鎮(zhèn)連攝像機(jī)都很少見，自己做電視臺對身為初中生的杜宏來說更是一件非常新鮮的事。打那時候起，他就有了一個夢想：將來有條件，自己也要做電視。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　在這一夢想的觸發(fā)下，杜宏加入了校電視臺。興趣使然，杜宏把所有業(yè)余時間全花在校電視臺的工作上。雖然剛開始只是做攝像，但杜宏不放過任何一個學(xué)習(xí)的機(jī)會。很快，除了攝像之外，他迅速掌握了采訪、編輯、策劃和文案寫作的能力。于是，還在試用期的時候，他就憑借當(dāng)時自己策劃和拍攝的校園系列新聞，獲得了此前只會發(fā)給正式記者的年度“最佳新聞獎”。

　　在這樣的努力下，第二年，杜宏就無可爭議地成為了電視臺的學(xué)生記者團(tuán)團(tuán)長。在那兩年里，他嘗試了各種類型的電視作品，從新聞、系列新聞、電視散文，到紀(jì)錄片、公益廣告，一應(yīng)俱全。其中，最長的一部片子是跟隨校實(shí)踐團(tuán)到寧夏拍的長達(dá)30多分鐘的紀(jì)錄片?！笆聦?shí)上，當(dāng)時做這些事情是沒有任何物質(zhì)回報的，我的唯一原動力就是興趣和內(nèi)心深處的那個原始夢想，別的沒有想太多?！倍藕暾f。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　然而榮譽(yù)卻在意外間沓然而至。第三年，進(jìn)入高年級的杜宏退出了電視臺，他做了一個個人網(wǎng)站，把自己的全部個人作品放在上面。那一年，湖北省舉辦了“首屆大學(xué)生互聯(lián)網(wǎng)比賽”，杜宏的網(wǎng)站被一位老師無意中發(fā)現(xiàn)，并得到這位老師的極大肯定。因此，他的網(wǎng)站作為武漢大學(xué)代表隊的參賽作品，獲得了二等獎。隨后，他又憑借該網(wǎng)站在湖北省每年舉辦的大學(xué)生科技成果的評選中獲得了二等獎。因?yàn)檫@兩個省級獎勵，杜宏獲得了當(dāng)年武漢大學(xué)計算機(jī)系除貧困生以外最高的獎學(xué)金。這些榮譽(yù)給杜宏的大學(xué)生涯畫上了一個圓滿的句號。

　　“沒有任何欲求的付出，卻得到了可以稱之為‘名利雙收’的結(jié)果，這確實(shí)給我的人生態(tài)度上了很好的一課。這一個2+1，是付出、收獲和厚積薄發(fā)的2+1，讓我懂得，只有做事更加踏實(shí)，才能追逐心中夢想?！?

　　航天系統(tǒng)中的2+1：腳踏實(shí)地與穩(wěn)步前行

　　大學(xué)畢業(yè)后，杜宏去了北京，在航天系統(tǒng)一家研究院的研發(fā)中心從事技術(shù)工作。同一批進(jìn)入該單位的應(yīng)屆畢業(yè)生有20多人，院領(lǐng)導(dǎo)特地為他們開了歡迎會。在歡迎會上，院領(lǐng)導(dǎo)說了這樣一番話：“你們今天都差不多，但是兩年以后，就會有明顯區(qū)別。希望你們把握好這兩年時間，認(rèn)真工作?！迸_下的20多名應(yīng)屆生中，有博士、碩士，即便是本科生也大多來自北大、清華等比武漢大學(xué)更有名的高校。杜宏于是開始尋思：我憑什么在兩年之后跟他們不一樣呢？

　　雖然心里沒有答案，但杜宏相信，只要認(rèn)真做事準(zhǔn)沒錯。任勞任怨的工作態(tài)度和善始善終的做事風(fēng)格，讓他很快贏得了大家的信任。在工作后的第8個月，杜宏就被研發(fā)中心的領(lǐng)導(dǎo)推舉為中心的行政助理，在技術(shù)之外兼顧行政工作。

　　從那時開始，杜宏就要經(jīng)常跟院機(jī)關(guān)打交道。他利用業(yè)余時間，為機(jī)關(guān)做了三件事：制作了機(jī)關(guān)的外網(wǎng)保密記錄程序軟件、設(shè)計了研究院的新網(wǎng)站、開發(fā)了院人力資源的考評系統(tǒng)?！拔液苌贂雀麄冋f我要做什么，而是根據(jù)需要做好了直接拿給他們，告訴他們這可以解決什么問題。這給機(jī)關(guān)的人留下了良好而深刻的印象?！?

　　兩年后，研究院機(jī)關(guān)搞競聘，杜宏本著“初生牛犢不怕虎”的精神報名參加。由于當(dāng)時對行政級別沒什么概念，不懂“副處級干部”到底有多大，僅僅本科畢業(yè)兩年的杜宏直接就競聘了組織宣傳處副處長的職位。結(jié)果雖然副處長沒競聘上，但領(lǐng)導(dǎo)們對杜宏的工作業(yè)績和狀況卻有了充分的了解，于是把他調(diào)到了院機(jī)關(guān)綜合辦公室工作。

　　為了響應(yīng)機(jī)關(guān)“精兵簡政”的號召，綜合辦公室人員精簡。于是，組織宣傳、紀(jì)檢監(jiān)察，甚至保密的工作，杜宏全得去干。對于他的勤奮和工作業(yè)績，領(lǐng)導(dǎo)們自然看在眼里。這一年的下半年，研究院成立了臨時團(tuán)委，杜宏被任命為臨時團(tuán)委書記。

　　“回顧這個2+1階段，我發(fā)現(xiàn)自己實(shí)現(xiàn)了剛進(jìn)單位時的愿望：兩年之后，我真的不一樣了。這沒有什么別的原因，就是老老實(shí)實(shí)做事?！?

　　泡泡網(wǎng)的2+1：選擇改變和把握機(jī)遇

　　杜宏真正為人們所熟知，源自他到泡泡網(wǎng)后的這段2+1歷程。

　　2006年，杜宏在航天系統(tǒng)的工作做得多多少少有些郁悶，雖然工作很穩(wěn)定，但卻少了一些激情，而且很難在短時間內(nèi)看到大的變化。此時，正值“80后創(chuàng)業(yè)者”概念大熱之時，以泡泡網(wǎng)創(chuàng)始人李想為代表的一批同齡青年才俊的經(jīng)歷進(jìn)入杜宏的眼簾。身為泡泡網(wǎng)用戶的他偶然間看到了泡泡網(wǎng)的招聘啟事，出于看看外面的世界是什么樣子的想法，他嘗試著投出了簡歷。

　　當(dāng)時招聘的崗位中，杜宏只有兩個崗位感覺和當(dāng)時的工作有些關(guān)聯(lián)，一個是“總裁助理”，一個是“行政總監(jiān)”。在以“總裁助理”候選人的身份順利通過一輪集體面試之后，杜宏在第二輪面試中就見到了泡泡網(wǎng)的掌舵者——李想。雖然杜宏面試感覺并不好，但不久，李想便再次約見杜宏。此次見面，李想的第一句話，便是告訴杜宏，希望他能負(fù)責(zé)在泡泡網(wǎng)成立新的人力資源部。“財務(wù)、人力資源等部門在我看來非常重要，而我只是一個他見過兩面的人，而且?guī)缀鯖]有什么人力資源方面真正的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他就敢讓我去負(fù)責(zé)，這讓我非常驚訝。然而我的第一反應(yīng)是，‘你都敢讓我做，我不能不要這樣的機(jī)會’，于是就一口答應(yīng)下來?！?

　　就這樣，杜宏在邊干邊學(xué)中開始了自己的hr生涯。當(dāng)時泡泡網(wǎng)的員工在100人左右，于是如何做好100人企業(yè)的人力資源工作就成為杜宏最需要解決的問題。他采取了以點(diǎn)拓面的方式。

　　杜宏看到的最大問題是，公司招聘和人力資源的日常管理沒有流程，沒有文檔。于是，他首先著手把流程和文檔建立起來，并落實(shí)于實(shí)踐，讓員工在實(shí)踐中慢慢把這些流程梳理清楚。

　　其次，處于創(chuàng)業(yè)期的泡泡網(wǎng)對員工的福利保障相對較差。杜宏在先前服務(wù)的國企中了解到國企一整套的福利體系，將其中可借鑒、可操作的部分引入到泡泡網(wǎng)中。事實(shí)證明，這些福利保障的引進(jìn)對提升員工的歸屬感和凝聚力大有裨益。

　　最后，與大多數(shù)員工同為80后群體的優(yōu)勢讓杜宏更能夠準(zhǔn)確把握員工的工作需求和性格特點(diǎn)，從而開展有針對性的交流與溝通。“這代人對個性的釋放，以及對抗拒思維束縛的愿望看得比其他東西更為重要，于是我們就要多創(chuàng)造一些寬松的環(huán)境，讓他們釋放個性，感知自身價值。”在杜宏的具體實(shí)施下，泡泡網(wǎng)延續(xù)并發(fā)揚(yáng)了年輕互聯(lián)網(wǎng)公司活躍、開放、創(chuàng)造的特點(diǎn)，高管們有時候會作出一些很滑稽的扮相供大家一樂；而在公司年度晚會上，高管們也會排出一些很搞笑的自己損自己的話劇，以釋放大家的不滿和郁悶。

　　建立泡泡網(wǎng)人力資源部近兩年后，杜宏對人力資源的專業(yè)知識已經(jīng)做到了快速的吸收消化，他開始思考人力資源部的定位問題。“如果只把自己局限在一個服務(wù)部門的話，人力資源的效果和作用就被弱化。要改變這樣的局面，人力資源就要跟公司業(yè)務(wù)更緊密地結(jié)合，要理解業(yè)務(wù)，理解公司的運(yùn)營?！?

　　機(jī)會很快就來了。當(dāng)時，泡泡網(wǎng)在上海的分公司運(yùn)營出現(xiàn)了一些狀況，總部派杜宏去處理一些行政事務(wù)，然而到了上海以后，他發(fā)現(xiàn)上海分公司的狀況并不是太好，急需派駐一個得力的管理人員對這塊業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理。經(jīng)過對人選的考慮，杜宏“鎖定”了自己。雖然要離開北京很長時間，但這正是他所期盼的理解公司業(yè)務(wù)的機(jī)會。在跟高管溝通后，杜宏毅然前往上海。

　　在上海不到一年的時間里，杜宏根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向調(diào)整重建了上海分公司的業(yè)務(wù)模式，把一個原先只針對配合大客戶銷售的分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲诋?dāng)?shù)芈涞?，貼近當(dāng)?shù)赜脩艉徒?jīng)銷商的職能更健全的分公司。在這一過程中，他也重新組建了一支新的隊伍。通過切實(shí)接觸業(yè)務(wù)，并在業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行招聘、人才發(fā)展等人力資源工作，杜宏對戰(zhàn)略性人力資源管理有了更多的認(rèn)識。

　　盛拓傳媒的2+1：從細(xì)節(jié)導(dǎo)向到學(xué)會授權(quán)

　　轉(zhuǎn)眼間就到了2008年年底，泡泡網(wǎng)與it168、車168、汽車之家等幾家專業(yè)垂直網(wǎng)站一起被澳洲電信戰(zhàn)略投資，在此基礎(chǔ)上組建了盛拓傳媒集團(tuán)（當(dāng)時名稱為“澳信傳媒”，2010年8月更名為“盛拓傳媒”）。從當(dāng)時200多人的泡泡網(wǎng)到合并后上千人的盛拓傳媒集團(tuán)，在新公司有沒有機(jī)會，成為擺在杜宏面前的一個嚴(yán)峻問題。

　　當(dāng)時的情形對杜宏不是很有利。盛拓傳媒的新任ceo并非出自泡泡網(wǎng)，他對杜宏并不熟悉，在看過杜宏和其他幾家下屬公司hr的簡歷之后，他認(rèn)為包括杜宏在內(nèi)的幾位hr從經(jīng)歷和資歷上來說都不夠理想。另一方面，作為大股東的澳洲電信也提出，公司財務(wù)和人力資源的負(fù)責(zé)人希望新招聘，或者由他們來認(rèn)定。當(dāng)時，公司已經(jīng)啟動了通過獵頭找人的工作。

　　與前三次2+1類似，杜宏還是沒想太多，只想著如何把事情做好。很快就要進(jìn)入2009年，新一年的年度預(yù)算和hr布局都要開始制定，在新人尚未到位的情況下，杜宏先前的高管推薦他參與到這些工作中來。杜宏因此參加了集團(tuán)一些重要的會議。

　　在一次關(guān)于年度薪酬體系討論的會議上，杜宏詳細(xì)講解了自己對薪酬體系理解和規(guī)劃的狀況。這次發(fā)言給盛拓傳媒的新任ceo留下了深刻印象。ceo發(fā)現(xiàn)，杜宏的規(guī)劃與外部一家頗有實(shí)力的咨詢公司提出的方案頗為接近，而這家咨詢公司的咨詢費(fèi)用需要20萬元。在會的其他幾名高管也紛紛向ceo進(jìn)言新公司的hr負(fù)責(zé)人應(yīng)該讓杜宏試一試。

　　由此，杜宏又一次把握住了機(jī)遇，從泡泡網(wǎng)的hrd升格為盛拓傳媒集團(tuán)的人力資源部總經(jīng)理。

　　從100人企業(yè)的人力資源工作，到上千人公司的人力資源工作，杜宏自然面臨著很大的一個轉(zhuǎn)型。他坦言，如果企業(yè)規(guī)模小于200人，那么人力資源工作可以掌握絕大部分細(xì)節(jié)，甚至是所有細(xì)節(jié)，對每個員工的大致狀況都可以了解。但當(dāng)企業(yè)到達(dá)1 000人的規(guī)模時，身為企業(yè)的hrd，已經(jīng)無法做到這一點(diǎn)，這時候就要求hrd轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)進(jìn)行管理。“這個系統(tǒng)并不一定是電子化的人力資源管理系統(tǒng)，而可以是一套系統(tǒng)的方法，包括授權(quán)、人員的配備，以及對人員權(quán)責(zé)的界定和使用等?！?

　　通過兩年時間的適應(yīng)，杜宏基本實(shí)現(xiàn)了從細(xì)節(jié)導(dǎo)向到充分授權(quán)的轉(zhuǎn)變。而在這兩年時間里，讓他感受深刻的還有企業(yè)文化的整合問題。杜宏坦言，以前在泡泡網(wǎng)和國有企業(yè)時，在企業(yè)內(nèi)部感受到的都是一種文化，每天都會覺得以這種方式做事情是理所當(dāng)然的。但當(dāng)幾個企業(yè)走到一起時，這種做事方式就行不通了，甚至?xí)惺艿矫黠@的沖突?！霸谖铱磥恚髽I(yè)文化實(shí)際上就是一種行事準(zhǔn)則，只有所有人都認(rèn)可這個行為準(zhǔn)則，才能讓企業(yè)沿著同一個步調(diào)去走。”

　　讓杜宏欣慰的是，在這兩年當(dāng)中，公司員工對待問題的同一認(rèn)知感越來越強(qiáng)烈，文化也越來越統(tǒng)一。“這兩年已經(jīng)過去了，如果說這個階段還要+1的話，我希望是針對企業(yè)文化的統(tǒng)一問題，我們能有更精確的解決方案?！?

　　回顧這三個半的“2+1”經(jīng)歷，杜宏認(rèn)為自己的變化得益于機(jī)會的出現(xiàn)和對機(jī)會的把握?！罢?yàn)樽プC(jī)會，在機(jī)會中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中得到成長，才使我在新的機(jī)會來臨的時候，有能力再去抓住下一個機(jī)會。”杜宏說。

 
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