在管理者的心中有個(gè)問題永遠(yuǎn)都不能變，就是是否將沖突徹底化解了。從前期的分析，到中間的溝通，再到最后方案的制定，每一步都凝聚著管理者巨大的心血，要付出很多代價(jià)才能夠化解沖突。不管是化解了沖突，還是將沖突轉(zhuǎn)化成了機(jī)會(huì)，都是很好的結(jié)果。但是好多結(jié)果就真的能讓管理者高枕無憂了嗎？不能，絲毫不夸張地說，管理者的工作永遠(yuǎn)沒有結(jié)束的那一天。當(dāng)沖突被化解，抑或是被轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)之后，管理者沖突管理的工作還在繼續(xù)，對(duì)于一個(gè)問題一定要做到斬草除根，在管理的過程之中，稍微有一點(diǎn)點(diǎn)遺漏就將引起沖突的卷土重來。一旦出現(xiàn)這種情況，那么管理者之前的心血就都白白浪費(fèi)了，心力交瘁的管理者是很難接受這樣的事實(shí)的。既然不能接受，那么就一定要將沖突管理工作做透。
 
    持續(xù)跟蹤，把沖突徹底打垮。
 
    徹底清除沖突說難也難，說簡單也簡單。因?yàn)檫@都在于，管理者在沖突管理之中，是不是真的將各項(xiàng)措施落到了實(shí)處。很多管理者在管理之中，有些不好的習(xí)慣，比如不愿意建立詳盡的沖突處理流程檔案，導(dǎo)致最后沒有辦法追本溯源，找到未能將沖突完全處理干凈的源頭，還有，管理者沒有相應(yīng)的整天規(guī)劃的意識(shí)，屬于走一步看一步的處理方式，那么到最后當(dāng)然就不會(huì)知道還要進(jìn)行長期的觀察。這一切都源自一點(diǎn)，意識(shí)問題。不是手段不先進(jìn)，也不是人員不配合，更不是資源不充足，能力不夠強(qiáng)，只有一點(diǎn)導(dǎo)致這種管理缺陷，就是管理者的意識(shí)不夠強(qiáng)，沒有清楚的從宏觀到微觀地對(duì)沖突有個(gè)全面的認(rèn)識(shí)。因此，我們?cè)俅蝸碇鼗仡櫼幌拢瑳_突管理之中，管理者的意識(shí)。
 
    最重要的意識(shí)：全面。管理者的工作必須全面。在這方面，管理者不能偷一點(diǎn)懶，管理工作要不留死角。盡管我們總告訴管理者，在沖突管理的時(shí)候，要抓住問題的核心，要探尋沖突的重點(diǎn)，但絕對(duì)不是鼓勵(lì)管理者進(jìn)行狹隘的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)管理。核心固然重要，其他的因素也意義重大。管理者要付出全部的精力，既抓重點(diǎn)，為了更快地深入到?jīng)_突的核心，加快管理進(jìn)程，也要重視“邊邊角角”，隨意一處漏洞，被刺激放大，都將是一個(gè)新的沖突。如何做到全面管理呢？管理者當(dāng)然要對(duì)沖突本身有個(gè)很全面的了解，才能夠讓管理的陽光照到每一個(gè)角落。管理必須是扎實(shí)的，容不得半點(diǎn)懈怠，絲毫的疏忽就會(huì)產(chǎn)生管理的死角，往往最后讓沖突死灰復(fù)燃的也正是這些死角。全面還意味著流程的全面，有的管理者為了趕時(shí)間，略過了一些關(guān)鍵的步驟，比如處理沖突還沒有跟當(dāng)事人溝通，就給出了方案，或者拿出的方案不經(jīng)過雙方討論就予以實(shí)施，這每跳過的一個(gè)步驟，都是一個(gè)大的隱患。管理者不管出于何種目的，都應(yīng)當(dāng)完完整整地將沖突管理的流程走完。
 
    最難得的意識(shí)：信任。信任是管理者和其他人關(guān)系的維持，沒有信任，一切免談。管理者平時(shí)要多跟員工溝通，在交流當(dāng)中，逐步建立起信任。在這方面，管理者要多下工夫。在沖突處理的時(shí)候，信任成了管理者介入沖突時(shí)最有用的“敲門磚”。疑人不用，用人不疑！很多人這么講，但是極少人能實(shí)踐，管理者在沖突管理的時(shí)候要想獲得員工的支持，就必須完全相信員工。只有這樣，員工才會(huì)甘愿為管理者效勞，而當(dāng)員工從精神層面有改觀之后，也就杜絕了他們會(huì)讓沖突“復(fù)活”的可能性。不得不說，信任是溝通管理的重要砝碼，是團(tuán)隊(duì)密切合作的基礎(chǔ)。試想，真正的信任怎么會(huì)導(dǎo)致沖突重返呢？
 
    最要緊的意識(shí)：公平。人天生有追求公平的欲望，沖突雙方更是如此。 讓管理的天平傾斜，是有很大危害的。管理者們大多都明白，在處理沖突的時(shí)候，一定要一碗水端平，公平地不帶自己主觀意識(shí)地去解決問題。但實(shí)際上，在具體處理的過程中，管理者常常忘了這一條，在處理的時(shí)候帶入了自己的主觀意識(shí)，摻入了個(gè)人感情因素，有時(shí)候，還會(huì)夾雜著對(duì)自己利益的考量，這樣當(dāng)然是不公平的。尤其是沖突管理的方案，必須讓沖突雙方都感到受到了公平對(duì)待，一旦事后有一方覺得沒有公平，就立刻會(huì)重新激發(fā)沖突，管理者就又要面對(duì)新一輪的麻煩了。
 
    最終極的意識(shí)：責(zé)任。毫無疑問，管理者肩負(fù)重任。但是有沒有把責(zé)任放到心里，那就是另外一回事情了。完全不負(fù)責(zé)任的管理者很少，但是對(duì)責(zé)任有部分忽略的管理者則一抓一大把。其中有個(gè)很重要的原因在于，許多管理者不清楚自己的職責(zé)所在，什么該做，什么不該做，還停留在很模糊的概念。于是管理者要想真正對(duì)得起自己的責(zé)任，首先就應(yīng)該去了解清楚自己的職責(zé)，明白之后，就要在所有的沖突管理過程中，履行自己的職責(zé)。為什么總有沖突沒有被處理干凈呢？就是因?yàn)楣芾碚邲]有完全履行職責(zé)，漏掉了最關(guān)鍵的善后問題，所以，管理者要時(shí)刻把職責(zé)放在心上。
 
    要想徹底化解沖突，就必須把這四個(gè)詞放在腦中，貫徹到?jīng)_突管理當(dāng)中。在我多年的案例分析經(jīng)驗(yàn)之中總結(jié)出，多數(shù)管理者是在其他環(huán)節(jié)出大的差錯(cuò)的，因?yàn)楫吘苟际墙?jīng)驗(yàn)豐富的老手了。主要是缺乏善后機(jī)制，認(rèn)為沖突一化解，就萬事大吉了。沒有及時(shí)回訪沖突雙方，詢問他們究竟?jié)M不滿意。
 
    對(duì)于沖突，要持續(xù)跟蹤。我曾經(jīng)購買過一款抽油煙機(jī)，當(dāng)時(shí)由于有點(diǎn)小問題，向廠家投訴過，他們立刻就派人到我家里幫我修好了。那時(shí)是五月份，而時(shí)隔八個(gè)月之后，也就是第二年的春節(jié)，這家企業(yè)又派人給我上門檢修。我當(dāng)時(shí)就非常感動(dòng)，也非常欽佩這家企業(yè)的管理者，對(duì)于問題持續(xù)跟蹤，哪怕沒有任何問題出現(xiàn)的跡象，至少也落了個(gè)安心，讓用戶放心。這家企業(yè)現(xiàn)在是該行業(yè)的龍頭老大，我認(rèn)為也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?span style="color:#ffffff;line-height: 0; display: block; height: 0px; font-size: 0px">信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

 
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