這里引出一個(gè)問題，這位部長做法合適嗎？部門間溝通是否必須同級(jí)別才能進(jìn)行呢？
跨部門非同級(jí)溝通失敗之原因分析
1.官本位思想作祟
業(yè)績不突出，架子天天有。有的管理者管理等級(jí)思想嚴(yán)重，平時(shí)喜歡端起一副官架子，總認(rèn)為兄弟部門的一個(gè)普通員工，根本沒有資格和自己就業(yè)務(wù)安排事宜進(jìn)行溝通。甚至有時(shí)還誤認(rèn)為兄弟單位派一個(gè)普通員工來和自己面對(duì)面對(duì)話，平起平坐談工作，本身就存在貶低自己身份的意思，是不給自己面子，打心眼里厭煩這種行為，因此不知覺思想上就產(chǎn)生了一種抵觸情緒。如果在溝通過程中，對(duì)方言行舉止再稍微不夠謙恭，不能滿足自己為官者的那種所謂“自尊”的話，就會(huì)更促使這種感覺的加劇，甚至釀成部門間沖突。
2.認(rèn)為純粹是浪費(fèi)時(shí)間信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
有的企業(yè)管理者認(rèn)為，不在一個(gè)層面上進(jìn)行溝通，會(huì)出現(xiàn)下列問題：一是級(jí)別不同，對(duì)事物的態(tài)度看法不同，掌握的信息資源量不對(duì)等，根本就沒法進(jìn)行卓有成效的溝通；二是不同級(jí)別的人面對(duì)同等問題，雙方對(duì)這個(gè)問題的決策權(quán)不同，溝通結(jié)果不能成最終結(jié)論，還得回去和有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，而領(lǐng)導(dǎo)聽取匯報(bào)后不見得認(rèn)同，使整個(gè)溝通價(jià)值大打折扣；三是級(jí)別不同的人來探討問題，根本不能達(dá)成科學(xué)合理的結(jié)果，一般情況是，級(jí)別低的在溝通過程中占據(jù)不了主動(dòng)，往往被級(jí)別高的人牽著鼻子走，或者可能將溝通過程演變成上課和訓(xùn)誡過程，沒意義。
3.文化氛圍影響使然信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
很多企業(yè)倡導(dǎo)下級(jí)的思路嚴(yán)格符合上級(jí)的思路，這沒有什么不對(duì)，問題是當(dāng)問題還沒有結(jié)論的時(shí)候，也要求這樣來搞，恐怕就有問題了。有這種情況，一個(gè)公司，不同級(jí)別的人在一起開會(huì)，讓下級(jí)談問題時(shí)大家要么沒意見，要么談一些無關(guān)緊要的東西，然后再有會(huì)議最高領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)指示，然后大家鼓掌認(rèn)同通過，分頭去干。說句實(shí)話，不是下級(jí)不想說，關(guān)鍵是下級(jí)不敢談，經(jīng)驗(yàn)告訴他們，和上級(jí)溝通，即便要談也得跟著領(lǐng)導(dǎo)的思路來談，揣摩不住領(lǐng)導(dǎo)的思路，談不對(duì)路了，吃不了兜著走，這種低素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)看得多了。所以他們得出的結(jié)論是談不如少談，少談不如不談。這樣溝通價(jià)值何在？
4.怕溝通力量不均衡、吃虧
有的管理者也不愿意委派代表去參與兄弟部門在某個(gè)方面有決策性質(zhì)的溝通會(huì)還有另外一種顧慮，就是認(rèn)為其他部門都是部長級(jí)別，而自己部門委派的只是一個(gè)普通專員，這樣力量懸殊完全不對(duì)等的溝通格局，勢必會(huì)讓自己部門在溝通上力量顯得薄弱、占下風(fēng)，甚至還會(huì)出現(xiàn)“大欺小”現(xiàn)象，直接導(dǎo)致本系統(tǒng)在最終工作量分配上對(duì)自己不利、掐虧，溝通結(jié)果對(duì)自身極為不利。
構(gòu)建跨部門無級(jí)別溝通環(huán)境
國家構(gòu)建和諧社會(huì)，企業(yè)也要構(gòu)建和諧企業(yè)，和諧不是單層次的，而是滲透在企業(yè)多角度、多層次、方方面面的。筆者認(rèn)為，部門間溝通不見得必須同級(jí)溝通，并且在一定程度上還要傾向兄弟部門間積極跨部門無級(jí)別溝通，但前提必須在一定規(guī)則下進(jìn)行，不能想怎么進(jìn)行就怎么進(jìn)行，擾亂了公司運(yùn)作秩序。
1.放下架子、面子，提高素質(zhì)
公司由部門構(gòu)成，部門由大家每個(gè)人組成，大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)走到一起組成團(tuán)隊(duì)，彼此之間應(yīng)擯棄高低貴賤的觀念，打破部門之間那座無形的墻，互相理解和支撐，建立和諧順暢的溝通環(huán)境，充分聆聽彼此不同意見，讓那些比自己位置低的人和自己溝通無障礙，讓那些位置比自己高的人能充分聆聽到自己真實(shí)的看法。記住了，這樣做，不僅不會(huì)降低自己的身份，反而會(huì)讓級(jí)別高者會(huì)更被尊重，級(jí)別低者會(huì)更被愛護(hù)，從某種方面也是雙方自身良好素質(zhì)的一種證明。
2.完善制度流程，加強(qiáng)無級(jí)別橫向溝通
按照公司橫向聯(lián)絡(luò)的原則，用制度流程來規(guī)范崗位上下左右的溝通關(guān)系，提倡企業(yè)體內(nèi)部要打破級(jí)別界限，根據(jù)需要充分打破當(dāng)前很多企業(yè)尊崇的“兵對(duì)兵，將對(duì)將”相互溝通交流的機(jī)械格局，通過建立健全制度流程規(guī)定等方式，將崗位之間要進(jìn)行那些方面的溝通進(jìn)行事先約定，嚴(yán)格按照文件要求進(jìn)行溝通，不可以隨隨便便的違背，在執(zhí)行中讓各層別人員逐步習(xí)慣這種管理機(jī)制。比如文件規(guī)定公司辦公室文件管理員有按流程要求去監(jiān)督檢查各部門文件管理情況的要求，那么文件管理員就有權(quán)力去進(jìn)行檢查，而被檢查部門主管就必須無條件接受這方面的檢查，而不是必須要讓文件管理者的主管和被檢查部門的主管來進(jìn)行對(duì)等交流。再比如本文開頭案例，如果該公司培訓(xùn)管理流程當(dāng)中規(guī)定了培訓(xùn)管理員可以就有關(guān)培訓(xùn)事項(xiàng)和相關(guān)部門主管溝通的話，則肖部長就不應(yīng)該以這樣的態(tài)度和方式來回應(yīng)小張，否則就是違背制度的行為。只有這樣，企業(yè)才像一個(gè)有機(jī)的整體，運(yùn)作起來才高效。
3.設(shè)定例外事件的溝通原則
所謂例外事件就是指制度流程當(dāng)中沒有具體規(guī)定如何處理臨時(shí)發(fā)生的事件，解決這些問題經(jīng)常需要例外溝通，可采取下列方式：
（1）就近主導(dǎo)和責(zé)任損害方提出原則。例外事件和那個(gè)部門職責(zé)比較近，就由這個(gè)部門率先提出，主導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)問題的落實(shí)。制度流程如果不完善，可能會(huì)對(duì)某部門造成不公平，那么就由該部門提出改進(jìn)需求，然后再由組織商議如何修訂流程。
?。?）共同領(lǐng)導(dǎo)指定原則。例外事件套用上述原則不明顯時(shí)，也可以通過領(lǐng)導(dǎo)裁定原則，指定相關(guān)部門來組織溝通解決問題工作。比如會(huì)議上安排了一些限期完成的工作事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)者可以要求某監(jiān)督檢查員密切跟進(jìn)落實(shí)情況，那么，被檢查部門負(fù)責(zé)人就不應(yīng)該回避或者責(zé)難。
因此，例外事件也可以在框架指導(dǎo)下實(shí)施跨部門無級(jí)別溝通。
4.營造暢所欲言的溝通文化
公司要積極倡導(dǎo)每個(gè)員工“不拘一格獻(xiàn)言建策”積極提出持續(xù)改進(jìn)工作的意見和建議，擯棄僵化死板的壓制員工活躍思維的溝通機(jī)制，不要凡事僅限于先和自己部門主管溝通再如何如之何，否則就是對(duì)自己部門主管的“大不敬”。要建立多維立體的溝通渠道，站在公司“主人翁”的角度“知無不言、言無不盡”，盡可能讓全員多層次溝通交流，在遵守流程的同時(shí)，不要給日常自由溝通設(shè)框，不要扼殺大家積極發(fā)言的激情。
一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)包括垂直指揮、橫向聯(lián)絡(luò)和檢查反饋三大系統(tǒng)，而真正讓企業(yè)真正有效運(yùn)作的主要還是靠部門崗位之間的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，在設(shè)計(jì)這種管理系統(tǒng)的時(shí)候，要充分考慮垂直指揮系統(tǒng)的關(guān)系，比如某崗位在擬定某個(gè)文件初稿后，必須由部門主管審核后才能向相關(guān)部門傳遞會(huì)審。但如果已經(jīng)形成了日常正常工作流程，沒有規(guī)定必須知會(huì)部門主管，筆者認(rèn)為那也不見得必須要部門主管知悉，按照效率最優(yōu)化指導(dǎo)原則完成內(nèi)部溝通即可。
信息源:汕頭招聘網(wǎng)馬頭商標(biāo)_www.rc3721.com