是經(jīng)理人激發(fā)了這么偉大的成果嗎？其實不然。在上述兩種情況中，經(jīng)理人都不是催化劑。事實上，他們認為，用鼓舞人心的訊息激勵員工，并不僅僅是經(jīng)理人的職責。相反，他們選擇依托另一股強大的力量，鼓勵員工付出更多的努力。他們把激勵的任務“外包”給更適合的人來完成。
那么，更適合完成激勵任務的人是誰呢？答案就是“最終用戶”。顧客、用戶、病患等從公司產(chǎn)品和服務獲益的人，在激勵員工更努力、更聰明、更有成效地完成工作方面非常有效。因此，領導人在激勵員工時，可以把最終用戶當做重要盟友。
最終用戶可以讓員工將自己的辛勤努力對應到一個個具體的名字或一張張生動的臉龐上。不過，最終用戶的力量遠不止于此。研究發(fā)現(xiàn)，在傳遞激勵人心的訊息時，員工更愿意相信最終用戶，而非企業(yè)領導人。當領導者試圖提供鼓舞人心的消息時，許多員工都會持懷疑態(tài)度，認為領導者只是希望讓他們更努力地工作而已。而最終用戶對于產(chǎn)品和服務的親身體驗是最有說服力的見證，證明領導者所傳遞的訊息并非夸夸其談。
換句話說，最終用戶見證了員工工作的意義。大量證據(jù)顯示，人們希望從事有意義的工作。在過去30余年開展的各項全美范圍內(nèi)的調(diào)查中，大部分美國人都指出，他們最為看重的工作特質就是工作是否有意義。許多研究人員都發(fā)現(xiàn)，人們不僅關注自身利益，也關注自己的工作是否為他人、為社會做出了積極的貢獻。
因此，在各種環(huán)境中，把激勵的任務外包都是卓有成效的做法。這是因為有三大基本機制在發(fā)揮作用。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志
第一項機制是影響力：員工親眼看到自己的工作如何惠及他人。這一點在制造生命救援產(chǎn)品的企業(yè)中尤其顯著。第二項機制是感謝：員工感受到最終用戶對他們的重視。第三項機制是同理心：員工對于最終用戶的問題和需求有了更深入的了解，因此更能夠專心幫助最終用戶。
基于上述理由，領導者應摒棄當前在主流媒體中盛行的觀念——把自己當做孤膽英雄，獨自一人承擔起鼓舞員工士氣的重擔。領導者需要協(xié)助，將企業(yè)愿景切實貫徹到實踐中去，而最終用戶則以其獨特的優(yōu)勢很好地契合了這一要求。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志
要高效地外包激勵任務，領導者必須建立自己的網(wǎng)絡，并利用這一網(wǎng)絡來尋找最終用戶，收集他們的故事，邀請他們來到公司與員工見面，并通過他們認可員工的積極貢獻。
領導者可以通過若干途徑實現(xiàn)以上目標，作者在本文中做了詳盡解釋。比方說，確認過去、現(xiàn)在和未來的客戶，分享最終用戶的體驗，發(fā)掘新的故事，讓員工成為最終客戶等。
總之，外包激勵任務可以對員工的積極性、績效和生產(chǎn)力產(chǎn)生顯著而持久的影響。當顧客、用戶和病患描述某家公司的產(chǎn)品和服務如何讓他們的生活不再一樣時，他們通過一種更具可信度也更令人難忘的方式，賦予了領導者愿景鮮活的生命力。
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