案例： 某集團(tuán)公司目前有一副總裁的職位空缺，欲從集團(tuán)公司的9個(gè)分廠廠長(zhǎng)中選拔一人添補(bǔ)。其中一分廠的a廠長(zhǎng)呼聲最高。a廠長(zhǎng)工作勤懇，幾乎總是第一個(gè)上班最后一個(gè)離廠，細(xì)心過問廠內(nèi)的大小事情，對(duì)待下屬員工也總是和藹可親，并且這位技術(shù)出身的廠長(zhǎng)還通過親自帶領(lǐng)實(shí)施技術(shù)改造而使企業(yè)效益一直保持在各分廠的中上水平。但經(jīng)過集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的研究最終選定的是二分廠的b廠長(zhǎng)。結(jié)果一公布，便有反對(duì)意見反饋上來。反對(duì)的理由大致有三方面：一是認(rèn)為 b廠長(zhǎng)不務(wù)正業(yè)，不關(guān)心本職工作，而是熱衷于“拉關(guān)系”；二是盡管二分廠的效益一直名列前茅，但這與 b廠長(zhǎng)的特殊背景有關(guān)，并非其本人的能力所致；三是二分廠的大部分工作是由b廠長(zhǎng)委派下屬完成的，效益是下屬創(chuàng)造的，因此功勞不能記在b廠長(zhǎng)身上。 案例分析 a廠長(zhǎng)能夠得到公司員工的支持，主要的原因一是其勤懇工作，二是對(duì)待員工和善可親，能夠與員工建立很好的關(guān)系，其中第二個(gè)原因可能更能影響員工的支持率。反對(duì)b廠長(zhǎng)的原因主要是因?yàn)槠浒迅嗟臅r(shí)間放在與上級(jí)和外部的關(guān)系經(jīng)營(yíng)上，與員工的關(guān)系不如a廠長(zhǎng)。為什么呼聲甚高的a廠長(zhǎng)沒有順理成章地升任副總，而決策層看中的b廠長(zhǎng)卻有人明確反對(duì)?這可以用盧森斯實(shí)驗(yàn)來解釋。 盧森斯曾經(jīng)對(duì)450多位管理者進(jìn)行研究，他發(fā)現(xiàn)這些管理者都從事以下四種活動(dòng)：傳統(tǒng)管理(包括決策、計(jì)劃和控制)；溝通(包括交流例行信息和處理文書工作)；人力資源管理(包括激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn))；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系(包括社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往)。但是，不同的管理者，花費(fèi)在這四項(xiàng)活動(dòng)上的時(shí)間和精力顯著不同(如表1所示)。在此，他把工作數(shù)量多、質(zhì)量好以及下級(jí)對(duì)其滿意程度高的管理者稱為“有效的管理者”；把在組織中晉升速度快的管理者稱為“成功的管理者”。 表1 平均的、有效的和成功的管理者在各項(xiàng)管理活動(dòng)上的時(shí)間分布 平均的管理者 有效的管理者 成功的管理者 傳統(tǒng)管理 32% 19% 13% 溝通 29% 44% 28% 人力資源管理 20% 26% 11% 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 19% 11% 48% “平均”意義上的管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項(xiàng)活動(dòng)中的每一項(xiàng)上大約花費(fèi)20％～30％的時(shí)間。而“成功的管理者”在對(duì)各種活動(dòng)的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)上與“有效的管理者”則顯著不同，事實(shí)上，他們幾乎是相反的。“成功的管理者”十分重視網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，他們用掉近一半時(shí)間(48％)來維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；而“有效的管理者”則將大部分時(shí)間(合計(jì)達(dá)70％)用在溝通和人力資源管理上，其用于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的時(shí)間僅為11％，不到“成功的管理者”的1／4。盧森斯根據(jù)以上的調(diào)查研究得出了如下結(jié)論：(1)對(duì)于“成功的管理者”而言，維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理者的成功相對(duì)貢獻(xiàn)最大；從事人力資源管理活動(dòng)的相對(duì)貢獻(xiàn)最小。(2)對(duì)“有效的管理者”而言，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。(3)社交和施展政治技巧對(duì)于在組織中獲得更快的晉升起著重要作用。 盧森斯從實(shí)證角度證明了前面案例所述情形的普遍存在，其中 a廠長(zhǎng)就是“有效的管理者”的典型代表，而b廠長(zhǎng)則是“成功的管理者”的典型代表。盧森斯的研究不僅向我們揭示了“有效的管理者”往往不是“成功的管理者”的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)也歸納出“成功的管理者”與“有效的管理者”所體現(xiàn)出的不同行為特征，可以說，正是“成功的管理者”所體現(xiàn)出的獨(dú)特活動(dòng)特征導(dǎo)致了其在組織內(nèi)的迅速晉升。但至于為什么這樣的活動(dòng)特征會(huì)導(dǎo)致“成功的管理者”的迅速晉升，盧森斯只提出了“政治技巧”的作用。事實(shí)上，這也是許多人對(duì)象b廠長(zhǎng)這樣的“成功的管理者”所持的普遍看法。對(duì)此pearce和robinson在他們 1989年合著的management一書中也曾做過相關(guān)論述，他們認(rèn)為：由于不同的管理位置對(duì)管理者的要求不同，并且現(xiàn)實(shí)中許多管理者的管理風(fēng)格雖然各異卻都獲得了成功，所以幾乎無法預(yù)先精確地指出哪個(gè)人肯定會(huì)成功或肯定不會(huì)成功。由于缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)，在挑選管理者時(shí)就可能出現(xiàn)依據(jù)“關(guān)系”而非績(jī)效選拔的情況。這就為“政治技巧”在晉升中發(fā)揮作用提供了可能，從而在一定程度上佐證了盧森斯的觀點(diǎn)。但他們同時(shí)也指出，由于管理人員知道其工作成敗主要依賴于其下屬管理人員的工作能力，因而盡管有“政治技巧”因素的存在，高層管理者在選擇下屬管理人員時(shí)，仍主要會(huì)以被選拔者的能力為主。所以我們不能認(rèn)為所有的這類晉升都是“政治技巧”的作用，特別是在這種現(xiàn)象如此普遍存在的情況下，就更加說明必然還有更深層的原因?qū)е隆俺晒Φ墓芾碚摺陛^“有效的管理者”有更快的晉升速度。 一、管理者晉升問題的深層解析 對(duì)于“成功的管理者”為什么比“有效的管理者”擁有更快的晉升速度這一問題，本文認(rèn)為在兩類管理者不同行為特征的背后隱藏著更為深層的原因，具體包括以下四個(gè)方面： (一)管理工作的獨(dú)特性與“晉升基于績(jī)效”假設(shè)的失效 “晉升基于績(jī)效”的傳統(tǒng)假設(shè)實(shí)際上是認(rèn)為：一個(gè)人在目前的工作崗位上成績(jī)突出，那么他一定會(huì)在更高的崗位上有所成就。應(yīng)該說，如果工作責(zé)任、工作方式、工作內(nèi)容不變，那么這一假設(shè)是有其合理性的，因?yàn)榇藭r(shí)成績(jī)代表他的知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度，這些都是其未來取得成功的必備因素，如技術(shù)領(lǐng)域就具備這樣的特點(diǎn)。但管理工作則不同，職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問題的重點(diǎn)不同，對(duì)人的技能要求也不同。對(duì)高層管理者來說，其主要任務(wù)是考察環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響，謀求對(duì)企業(yè)最有利的競(jìng)爭(zhēng)地位以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要求其具有根據(jù)內(nèi)外信息確定企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略的決策能力；中層管理者作為上下級(jí)之間信息聯(lián)絡(luò)的橋梁，工作重點(diǎn)則主要在人際溝通，要求的主要是溝通能力；基層管理者主要是完成具體工作，這一層次的管理者必須具備具體的操作技能。由于管理工作的這種獨(dú)特性，“晉升基于績(jī)效”的假設(shè)在此失去了效力。因?yàn)?，長(zhǎng)于操作的管理者未必長(zhǎng)于溝通；長(zhǎng)于溝通的管理者又未必長(zhǎng)于決策，畢竟這三種技能的思維方式差異性太大，對(duì)人的素質(zhì)要求亦大相徑庭。 (二)“成功的管理者”在增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性方面具有重要作用 在目前競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，對(duì)管理者而言，除去本身的專業(yè)能力外，對(duì)外部的敏感和關(guān)注，以及網(wǎng)羅內(nèi)外部專業(yè)人士共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的能力，變得更為重要，而在這方面，“成功的管理者”較“有效的管理者”具有更大優(yōu)勢(shì)。從盧森斯的研究中可以看出：與“有效的管理者”更為關(guān)注職責(zé)內(nèi)的事務(wù)不同，“成功的管理者”表現(xiàn)出更強(qiáng)的“外向性”?！俺晒Φ墓芾碚摺睂⑵浣话氲臅r(shí)間用在了社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和外界交往等活動(dòng)上。而這些活動(dòng)的進(jìn)行無疑會(huì)使管理者獲得充分的外部情報(bào)信息，使其能夠迅速及時(shí)地了解市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)需求的變化，從而有利于企業(yè)保持對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。同時(shí)，“成功的管理者”建立和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的能力還使他們善于將各種專家和關(guān)鍵人物團(tuán)結(jié)在自己周圍，這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不僅使“成功的管理者”能及時(shí)獲得內(nèi)、外部信息，同時(shí)對(duì)其制定正確決策、保證決策的順利實(shí)施也是至關(guān)重要的。在此，除管理者自身的能力外，其識(shí)人、用人的能力也變得至關(guān)重要，這不僅使管理者本人能夠有更充分的時(shí)間考慮戰(zhàn)略和方向性問題，同時(shí)也可以充分發(fā)揮下屬和外部專家的潛力和智慧。因此，案例中b廠長(zhǎng)對(duì)下屬的授權(quán)，非但不是一種無能的表現(xiàn)，相反正是其高層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的體現(xiàn)。可以說，正是日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使得象b廠長(zhǎng)這樣的在增加企業(yè)適應(yīng)性方面有重要作用的“成功的管理者”有了更多的晉升機(jī)會(huì)。 (三)“成功的管理者”能力和素質(zhì)的稀缺性 “成功的管理者”的稀缺性是由“成功的管理者”能力和素質(zhì)的稀缺性決定的。一種能力或素質(zhì)的稀缺性與該能力或素質(zhì)的可復(fù)制性呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。現(xiàn)實(shí)中，有些能力或素質(zhì)易于通過培訓(xùn)傳授獲得，那么這種能力或素質(zhì)就是易于復(fù)制的，因此其就是非稀缺的，因?yàn)槠淇梢酝ㄟ^教授來擴(kuò)大數(shù)量，溝通及人力資源管理能力就屬于這一類型；但也有些能力或素質(zhì)是難于通過培訓(xùn)傳授的，這種能力或素質(zhì)與某個(gè)人緊密相聯(lián)，無法或難于復(fù)制，因而體現(xiàn)出稀缺的特性，建立和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的能力和素質(zhì)就屬于這種類型，這種能力的形成通常與能力所有者的個(gè)性和特殊背景密切相關(guān)，而這些是無法(至少是在短期內(nèi))通過教授形成的。因此，對(duì)于企業(yè)而言，“成功的管理者”較“有效的管理者”更為稀缺。而眾所周知：人力資源的價(jià)值除決定于自身能力外，供求關(guān)系也是一項(xiàng)重要決定因素，“成功的管理者”的稀缺性，使其擁有更高的人力資本價(jià)格。而“晉升”作為一種特殊而有效的報(bào)酬方式，也是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)和留住“成功的管理者”的手段之一。因此，從稀缺性這一角度，也可解釋為什么“成功的管理者”較“有效的管理者”有更多的晉升機(jī)會(huì)。 (四)“成功的管理者”貢獻(xiàn)的無形性 從上面的分析中可以看出，“成功的管理者”與“有效的管理者”對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)形式是不同的?！坝行У墓芾碚摺钡呢暙I(xiàn)主要體現(xiàn)在溝通和人力資源管理方面，并且其活動(dòng)主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，因此這些貢獻(xiàn)能夠通過交流例行信息和處理文書工作的數(shù)量，以及激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)的數(shù)量來衡量，且是“有目共睹”的。而“成功的管理者”的貢獻(xiàn)則主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的建立和維護(hù)方面，這一貢獻(xiàn)則是無形的，無法以數(shù)量衡量，其價(jià)值的體現(xiàn)通常也需要較長(zhǎng)的時(shí)間，并且其活動(dòng)常常發(fā)生在企業(yè)外部，因此不易被察覺。事實(shí)上，由于這種無形貢獻(xiàn)通常難于考核，企業(yè)往往低估“成功的管理者”的貢獻(xiàn)。例如，案例中的b廠長(zhǎng)在建立和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系方面的工作就不僅沒有得到認(rèn)可，甚至還被視為“不務(wù)正業(yè)”和“偷懶”，而實(shí)際上，二分廠的效益能夠始終名列前茅與b廠長(zhǎng)善于“拉關(guān)系”是密不可分的。因此，認(rèn)為“成功的管理者”只會(huì)玩弄“政治技巧”、沒有真才實(shí)干，常常是一種誤解。實(shí)際上，這通常是由于沒有對(duì)“成功的管理者”的無形貢獻(xiàn)進(jìn)行有效評(píng)估所導(dǎo)致的一種評(píng)價(jià)偏差。 二、對(duì)企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)啟示 管理界的一項(xiàng)共識(shí)是：企業(yè) 80％的績(jī)效取決于占職工總數(shù)20％的管理者，足見管理者對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響之大。而管理者的晉升制度，對(duì)于調(diào)動(dòng)管理者的積極性，保證管理活動(dòng)的順利進(jìn)行則具有重要意義。鑒于此，在上述分析論述的基礎(chǔ)上，本文對(duì)企業(yè)的人力資源管理有如下建議： (一)幫助“成功的管理者”消除偏見，促進(jìn)管理活動(dòng)的開展 由于“成功的管理者”的績(jī)效常常是無形的，不易評(píng)估，所以，當(dāng)其被晉升時(shí)，人們常常忽視他身上這些無形價(jià)值的存在，而冠之以“玩弄權(quán)術(shù)”的惡名，并因此遭到員工及其他管理人員的抵制和不配合，導(dǎo)致其工作難以正常開展，最終影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利運(yùn)行，案例中b廠長(zhǎng)遇到的就是這種情形。通過上述分析可以看出：“成功的管理者”具有更快的晉升速度，是有其深層原因和客觀需要的。因此企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極采取措施，幫助消除對(duì)“成功的管理者”的誤解，以保證其才華能夠得到充分施展。為此企業(yè)宜大力營(yíng)造氛圍，使員工認(rèn)識(shí)到“成功的管理者”的特殊價(jià)值，幫助其盡快建立威信，以促進(jìn)企業(yè)管理活動(dòng)的有效開展。 (二)完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)對(duì)無形績(jī)效的評(píng)估 通過上面的論述我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，對(duì)“成功的管理者”的偏見和誤解在很大程度上是由不完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系造成的。正是由于企業(yè)缺乏對(duì)無形績(jī)效的科學(xué)有效的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，才使得“成功的管理者”的績(jī)效不能及時(shí)充分地體現(xiàn)出來。其結(jié)果不僅損害了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的公平性，同時(shí)也為管理活動(dòng)的順利開展設(shè)置了障礙、增加了組織內(nèi)部的沖突和內(nèi)耗。因此，企業(yè)必須改變單純以工作數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿意的程度來評(píng)價(jià)管理者的現(xiàn)狀，加強(qiáng)對(duì)無形績(jī)效的評(píng)估，不斷完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 (三)加強(qiáng)管理培訓(xùn)，克服“關(guān)系晉升” 在不能完全杜絕“權(quán)術(shù)”在管理者晉升中的作用時(shí)，對(duì)已經(jīng)晉升的管理者進(jìn)行培訓(xùn)就更為意義重大。培訓(xùn)包括理論上的培訓(xùn)和實(shí)踐上的培訓(xùn)。在管理者被晉升上來后，上級(jí)管理人員應(yīng)逐步地下放權(quán)力，以免新晉升人員不能勝任而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成不利影響；但同時(shí)也不能不放權(quán)，因?yàn)檫@將無法達(dá)到培養(yǎng)鍛煉新晉升人員的目的。另外，當(dāng)下級(jí)管理者出現(xiàn)失誤和過錯(cuò)并給企業(yè)造成損失時(shí)，應(yīng)追究其直接上級(jí)的連帶責(zé)任，以此督促上級(jí)管理者在選拔下級(jí)管理者時(shí)“任人唯賢”，盡量減少和克服“關(guān)系晉升”的發(fā)生。 (四)揚(yáng)長(zhǎng)避短，合理運(yùn)用兩類管理者 “成功的管理者”決定企業(yè)的效果，因?yàn)檫@類管理者在確定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略方面具有重要作用；而“有效的管理者”決定了企業(yè)的效率，因?yàn)樗麄兊墓ぷ骺梢源_保組織高效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而只有同時(shí)實(shí)現(xiàn)了效率和效果的企業(yè)才是成功的企業(yè)。
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