創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，在進(jìn)入發(fā)展正軌前，面臨的挑戰(zhàn)和壓力非常大。企業(yè)組織架構(gòu)、系統(tǒng)流程、職責(zé)分工都不清晰明朗，需要安排落實(shí)的事情繁瑣復(fù)雜。在這個(gè)階段，“各司其職”顯得尤為重要。

　　每個(gè)人在清醒的時(shí)候，都明白“各司其職”的重要性和正確性，問(wèn)題是：在很多時(shí)候，尤其是在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)里，我們?cè)趯?shí)際工作中都有意無(wú)意淡化、弱化“各司其職”，最終鬧得大家分工不明確、職責(zé)不清晰，企業(yè)發(fā)展停滯乃至退后。

　　要想解決這個(gè)問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)“各司其職”，讓企業(yè)有個(gè)良好健康的發(fā)展環(huán)境：　　

　　第一：分工明確。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)之初起，就必須明確各主要成員的分工。這是最基本的一點(diǎn)，也是必不可少的一點(diǎn)。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)一般都有一個(gè)分工，但是很多時(shí)候，這種分工都是不明確的。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最常犯的錯(cuò)誤是：每個(gè)人都關(guān)心營(yíng)銷，每個(gè)人都在抓營(yíng)銷，每個(gè)人都要對(duì)營(yíng)銷進(jìn)行“指點(diǎn)”、“評(píng)價(jià)”、“考核”。因?yàn)榇蠹叶济靼祝骸盃I(yíng)銷”就是“業(yè)績(jī)”，而“業(yè)績(jī)”是企業(yè)生存發(fā)展的生命線；恰恰創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，最欠缺的就是“營(yíng)銷業(yè)績(jī)”，所以每個(gè)人都很重視“營(yíng)銷”，每個(gè)人都要插上一手。

　　這種心情，我們能夠理解；但是，這種“眾人全部都來(lái)抓營(yíng)銷”的行為，實(shí)際上就決定了營(yíng)銷是“多頭管理”，營(yíng)銷沒(méi)有人真正具體負(fù)責(zé)了，也沒(méi)有人會(huì)愿意承擔(dān)“營(yíng)銷業(yè)績(jī)”的總被考評(píng)人！在這種情況之下，企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)質(zhì)上是處于癱瘓的狀態(tài)，只有自然式銷售。

　　筆者曾參加過(guò)某創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的半年度工作會(huì)議。結(jié)果，該企業(yè)的五位股東，每個(gè)人都在大會(huì)上，對(duì)營(yíng)銷、研發(fā)、制造、行政、人事、財(cái)務(wù)等工作進(jìn)行“總體評(píng)價(jià)及打分”。事實(shí)上，這五位股東在企業(yè)內(nèi)部各有分工，有的掛職企業(yè)董事長(zhǎng)，有的掛職總經(jīng)理，有的掛職營(yíng)銷總監(jiān)，有的掛職技術(shù)總監(jiān)，有的掛職行政人事總監(jiān)……看上去分工很合理，但是通過(guò)這次會(huì)議，就可發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部分工極其不明確，所有人都在扮演著“總經(jīng)理”的角色！

　　這種分工導(dǎo)致的結(jié)局就是：該企業(yè)經(jīng)營(yíng)始終進(jìn)入不了正軌，五位股東每天廢寢忘食想找出問(wèn)題的“癥結(jié)”，讓企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展，結(jié)果卻一直不理想！

　　按筆者的理解：這樣的分工，企業(yè)能夠進(jìn)入正軌，那才是不正常的——因?yàn)槠髽I(yè)根本沒(méi)有明確分工，主要成員都是在“內(nèi)耗”！

　　當(dāng)然，現(xiàn)在該企業(yè)已經(jīng)初步進(jìn)入正軌了——因?yàn)樵跉埧岬默F(xiàn)實(shí)面前，企業(yè)五位股東最終“忍痛”實(shí)行“壯士斷腕”手術(shù)——每個(gè)人明確分工，每個(gè)人只負(fù)責(zé)好自己的那塊工作。經(jīng)歷了一段時(shí)間的“陣痛”后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)開始正常了。所以，分工明確是極其重要的?！　?/span>

　　第二：各盡其責(zé)。

　　與“分工明確”相輔相成、一脈相承。每個(gè)主要成員，各自有一塊負(fù)責(zé)的工作，那么就需要各人將各自的工作完成好，不能掉鏈子，拖整個(gè)企業(yè)發(fā)展的后腿。

　　比如說(shuō)：企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)，他就需要對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)、營(yíng)銷策略、銷售業(yè)績(jī)、銷售團(tuán)隊(duì)管理總負(fù)責(zé)，通過(guò)各種營(yíng)銷的方式方法，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)的提升和增長(zhǎng)，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的利潤(rùn)來(lái)源。

　　同樣，企業(yè)的人事總監(jiān)，他就必須對(duì)企業(yè)人事招聘、管理、考核、薪酬設(shè)置、社保等相關(guān)工作全權(quán)負(fù)責(zé)。在這里，筆者補(bǔ)充一下：企業(yè)員工的社保問(wèn)題非常重要，企業(yè)人事總監(jiān)對(duì)此必須高度重視，并且專業(yè)研究，否則會(huì)使企業(yè)承擔(dān)巨額社保成本。

　　依次類推，每個(gè)主要成員都有一個(gè)非常明確的分工，同時(shí)每個(gè)主要成員的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)都很清晰，每個(gè)主要成員都能做到“各盡其責(zé)”，這樣企業(yè)的發(fā)展才會(huì)良性、持續(xù)?！　?/span>

　　第三：干了再說(shuō)。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)基本上都會(huì)碰見(jiàn)這種情況：創(chuàng)業(yè)成員，以前所從事的工作與現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)所負(fù)責(zé)的工作（分工）有一定偏差。比如，營(yíng)銷總監(jiān)以前從事快速消費(fèi)品銷售，現(xiàn)在從事耐用消費(fèi)品銷售；技術(shù)總監(jiān)以前從事金融行業(yè)的軟件開發(fā)，現(xiàn)在從事財(cái)務(wù)管理軟件的開發(fā)……諸如此類的情況，比比皆是。

　　在這種情況之下，不少創(chuàng)業(yè)型企業(yè)就希望這些創(chuàng)業(yè)成員、尤其是轉(zhuǎn)行過(guò)來(lái)的創(chuàng)業(yè)成員，盡快熟悉這個(gè)新的領(lǐng)域，然后才開始劃分工作。

　　乍看上去，這個(gè)思路很正確；但事實(shí)上，這很不利于企業(yè)的發(fā)展和員工工作的開展，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)型企業(yè)沒(méi)有那么多的“時(shí)間”，我們必須牢牢控制住我們的“時(shí)間成本”。

　　筆者認(rèn)同這種觀點(diǎn)：邊干邊學(xué)邊提高，干了再說(shuō)！

　　鄧小平同志提到“實(shí)踐出真知”，筆者認(rèn)為這句話對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，更是如此。

　　筆者一位朋友，從事傳統(tǒng)行業(yè)營(yíng)銷10多年，后轉(zhuǎn)行去做it營(yíng)銷，與幾個(gè)志同道合的朋友一道創(chuàng)業(yè)。結(jié)果，前面兩個(gè)月，筆者的這位朋友快郁悶死了，因?yàn)槠渌麕讉€(gè)創(chuàng)業(yè)成員認(rèn)為他必須先熟悉it行業(yè)，然后才能真正具體負(fù)責(zé)營(yíng)銷；而在這兩個(gè)月內(nèi)，其他幾個(gè)創(chuàng)業(yè)成員（都是技術(shù)類或行政管理類人員）兼顧著營(yíng)銷工作，搞得銷售一團(tuán)糟，月度工作總結(jié)時(shí)還讓他來(lái)“背書”，他覺(jué)得非常冤枉和委屈。后來(lái)，在他的強(qiáng)烈要求下，企業(yè)同意由他直管整個(gè)銷售，他在實(shí)際操作過(guò)程中，邊干邊學(xué)邊總結(jié)提高，不但自己很快熟悉了it營(yíng)銷，而且企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)也蒸蒸日上。

　　筆者另外一位朋友，以前一直擔(dān)任某中央級(jí)媒體的編輯，后來(lái)?yè)?dān)任某貴金屬企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)，也是在實(shí)踐中快速成長(zhǎng)起來(lái)的，現(xiàn)在企業(yè)年銷售額已突破6億！

　　所以，干工作，干了再說(shuō)，不能冀望于先學(xué)會(huì)了再來(lái)干！　　

　　第四：一官一職，一職一官。

　　簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是“一個(gè)職位，只有一位負(fù)責(zé)人；一個(gè)員工，只有一個(gè)職位”。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于人手有限，“一人多職”，“能者多勞”。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)必須對(duì)員工的職責(zé)、分工更加明確、唯一。每個(gè)主要成員，就是負(fù)責(zé)某一塊的工作，不能讓一個(gè)成員同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)、尤其是多個(gè)不相關(guān)的工作崗位。分工必須明確、細(xì)化。

　　大多數(shù)企業(yè)對(duì)“一官一職”，都比較認(rèn)可，也容易落實(shí)；但是，很多企業(yè)在“一職一官”方面容易犯大錯(cuò)誤。

　　比如說(shuō)：某創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，事業(yè)才剛剛有點(diǎn)起色，主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)成員的七大姑、八大姨、同學(xué)朋友就開始想“加盟”企業(yè)。好吧，你說(shuō)加盟是好事，問(wèn)題是他們進(jìn)來(lái)之后，具體干什么工作，擔(dān)任什么職位？這個(gè)可是很麻煩的一件事情。

　　筆者一位高中同學(xué)，擔(dān)任某創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的營(yíng)銷總經(jīng)理，經(jīng)過(guò)半年多的苦難日子，終于將企業(yè)的銷售拉入正軌，企業(yè)開始每月贏利。這時(shí)，占據(jù)最大股份的企業(yè)總經(jīng)理的親弟弟看到企業(yè)發(fā)展形勢(shì)不錯(cuò)，就主動(dòng)提出加入?？偨?jīng)理覺(jué)得這是好事，“上陣親兄弟”，就將這個(gè)弟弟給招進(jìn)來(lái)了，并且安排擔(dān)任營(yíng)銷副總經(jīng)理；由于企業(yè)規(guī)模還很小，這個(gè)營(yíng)銷總經(jīng)理和營(yíng)銷副總經(jīng)理實(shí)際上也沒(méi)有辦法進(jìn)行具體分工，結(jié)果就開始產(chǎn)生“內(nèi)部爭(zhēng)斗”。筆者的這位高中同學(xué)在三個(gè)月后，選擇了退出；隨后不到半年，原本經(jīng)營(yíng)形勢(shì)看好的企業(yè)也關(guān)門了。

　　上面的案例，我們可以理解為“家族企業(yè)”對(duì)原本志同道合創(chuàng)業(yè)企業(yè)的危害性，同樣也是“一職多官”的天然弊??！所以，“一職一官”是必須要做到的！