員工走起路來職業(yè)、穩(wěn)健、自信，這個(gè)公司一定是一有著良好企業(yè)文化的公司，象走路、掌聲諸如此類的看似很小的事情。文化管理從人的心理和行為特點(diǎn)入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同價(jià)值和企業(yè)員工的共同情感，形成組織自身的文化。
前言：

國內(nèi)的一個(gè)表演團(tuán)遠(yuǎn)赴維也納金色大廳表演，演出非常精彩。結(jié)束后，當(dāng)?shù)赜^眾紛紛站起來并長時(shí)間報(bào)以雷鳴般的掌聲。當(dāng)采訪觀眾問到你們是否能聽懂中文時(shí)，很多人都搖頭，但是他們做好了觀眾的職責(zé)。這一點(diǎn)令國內(nèi)的演員們受到了極大的鼓舞，掌聲比國內(nèi)的任意一次表演都要熱烈。我們在國內(nèi)經(jīng)常看到下面觀眾不僅沒有掌聲，甚至喊出“下去吧”的噓聲。

我們在國內(nèi)看電影時(shí)經(jīng)常會看到這樣一個(gè)現(xiàn)象。當(dāng)電影內(nèi)容結(jié)束了，打出工作人員名單的時(shí)候，很多國人就紛紛離席退場了。這在國外是很少出現(xiàn)的，即使電影的內(nèi)容結(jié)束了，觀眾也會尊重電影人的勞動，在工作人員名單，片尾曲所有都結(jié)束時(shí)，才會離席。這些現(xiàn)象從某個(gè)方面能說明很多深層次的問題。

文化是個(gè)看似虛無的飄渺，但的影響卻在潛移默化中進(jìn)行著，就像唐詩中描述的“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲”那樣，企業(yè)文化亦是如此，企業(yè)文化建設(shè)無小事，表面上看似一個(gè)小小的鼓掌，實(shí)則本質(zhì)體現(xiàn)了員工對企業(yè)的忠誠度、認(rèn)可度、歸屬感。員工的漠然、麻木是企業(yè)管理最大的敵人，魯迅先生一生以筆為槍，所有文章都有一個(gè)中心就是希望以文字喚醒當(dāng)時(shí)國人的麻木，重燃國人的激情。

不光是掌聲，甚至一個(gè)公司員工走路的姿勢也可以反映公司運(yùn)營的好壞。員工走起路來職業(yè)、穩(wěn)健、自信，這個(gè)公司一定是一有著良好企業(yè)文化的公司，象走路、掌聲諸如此類的看似很小的事情，其實(shí)它是整個(gè)組織的一個(gè)縮影，管理無小事，文化處處在，在企業(yè)文化建設(shè)中一定要注重細(xì)節(jié)和小事的建設(shè)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

俗話說：“小企業(yè)看老板，中企業(yè)看制度，大企業(yè)看文化”，其實(shí)企業(yè)文化就是一種柔性的管理手段，是通過建立一種共同的價(jià)值觀，從而形成企業(yè)統(tǒng)一思維方式和行為方式。制度是剛性的，文化是柔性的，“剛不可久，柔不可守”，古人云：“人之力發(fā)自于心，心旺則事盛”，企業(yè)經(jīng)營又何嘗不如此呢？企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是“以人為本”，就是企業(yè)在經(jīng)營中得員工之心，使員工心往一處想，勁往一處使。

要建設(shè)企業(yè)文化，首先要明確企業(yè)靠什么在社會中生存和發(fā)展，怎樣吸引員工為企業(yè)服務(wù)，整個(gè)企業(yè)靠什么形成一個(gè)整體并高效的做事情。然后回答幾個(gè)核心問題：如何看待顧客；如何看待員工；如何思考和定義競爭；如何考慮對社會和環(huán)境的責(zé)任；如何考慮合作與競爭；如何認(rèn)識成本和利潤等。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

企業(yè)文化建設(shè)無法一蹴而就，其實(shí)并不神秘，就是通過帶有信息指令的復(fù)制因子的搜集、整理、選擇、加工，強(qiáng)化其復(fù)制能力，使之方便于復(fù)制和傳播，也讓人樂于接受。這首先是提升對于企業(yè)共同價(jià)值觀念、共同思維方式和共同行事習(xí)慣要求表達(dá)的藝術(shù)性。大家都知道，有凝聚力的企業(yè)文化好（一般人說企業(yè)文化時(shí)指的就是有凝聚力的企業(yè)文化），難的是如何建立這種企業(yè)文化。

中國企業(yè)做企業(yè)文化的還是比較少。稍微有點(diǎn)凝聚力的企業(yè)文化有些是“洗腦”的結(jié)果。現(xiàn)在，雖然熱衷于洗腦的企業(yè)還很多，洗腦一時(shí)也頗有成效——但我要提醒他們的是，千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀(jì)靠洗腦洗出一個(gè)世界級的企業(yè)來。

發(fā)財(cái)不等于發(fā)展，做生意不等于做企業(yè)。企業(yè)文化不解決企業(yè)當(dāng)期賺不賺錢的問題，它解決的是企業(yè)能否基業(yè)長青的問題！2005年，中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在對2881位企業(yè)經(jīng)營者做出的問卷調(diào)查表明，有60.1％的人同意“企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展到一定階段才形成的”這一說法。

但如今，在新興的it公司中，不少年輕的高學(xué)歷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從一開始就十分重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和良好的企業(yè)氛圍營造，對企業(yè)文化有意識地加以引導(dǎo)，這是企業(yè)家隊(duì)伍漸漸成熟的表現(xiàn)。其實(shí)，有人的地方就有文化，有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化。公司無論大小，經(jīng)營時(shí)間無論長短，它都會自動自發(fā)地形成自身的文化，而有一個(gè)好的開頭，更易于企業(yè)文化的形成、發(fā)展，到逐步走向成熟。筆者表示，企業(yè)文化不僅是一種管理方法，也是一種象征企業(yè)靈魂的價(jià)值導(dǎo)向。一個(gè)想讓自己的企業(yè)成熟的創(chuàng)業(yè)者，一定要認(rèn)真考慮和設(shè)計(jì)適合自己的企業(yè)文化。

21世紀(jì)以來，企業(yè)文化這個(gè)主題已經(jīng)從“丑小鴨”變成了“白天鵝”，乃至被人們稱為企業(yè)管理的“文化學(xué)派”。企業(yè)文化被當(dāng)做“寶”的直接原因就是企業(yè)發(fā)展到一定程度，本身就需要一個(gè)精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業(yè)文化的確能為企業(yè)帶來好的收益，比如方太集團(tuán)提出“產(chǎn)品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業(yè)內(nèi)部樹立了很好的情感形象。

但是，企業(yè)文化不是點(diǎn)金石，文化的根本在于效應(yīng)而不在于框架，拿健力寶的“三位一體（名稱、商標(biāo)、產(chǎn)品）”企業(yè)文化理論來說，它曾是20世紀(jì)80年代后期中國企業(yè)文化建設(shè)的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業(yè)內(nèi)部管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實(shí)際的好處。

然而，企業(yè)文化在公司內(nèi)部能否真的深入人心，起到應(yīng)有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業(yè)文化不流于形式，不淪落成“曇花一現(xiàn)”的流行術(shù)語，還需要我們做很多深入細(xì)致的科學(xué)研究。筆者在企業(yè)做調(diào)研和咨詢的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)很多公司對企業(yè)文化的理解還停留在相當(dāng)粗淺的水平上，尚未真正理解企業(yè)文化的根本作用。比如一次，筆者與一位公司負(fù)責(zé)人聊天，該負(fù)責(zé)入主動談到公司核心價(jià)值觀的重要性。

當(dāng)被問及其所在公司的核心價(jià)值觀是什么時(shí)，他回答說：“都寫在我們企業(yè)文化大綱里了?！薄澳蔷唧w是什么內(nèi)容呢？”他沉思片刻說：“一時(shí)還真說不上來。”其實(shí)，企業(yè)文化是維系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的。企業(yè)因?yàn)槌晒Χa(chǎn)生成功要素，這些要素中，有些是保持企業(yè)生存和發(fā)展的必然因素，有些則帶有偶然幸運(yùn)或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。

但無論是如何成功的，企業(yè)都會面臨一個(gè)無法擺脫的問題：如何在外部快速變化和內(nèi)部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續(xù)的生命？這個(gè)核心問題就是企業(yè)文化的關(guān)注點(diǎn)。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補(bǔ)充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導(dǎo)什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個(gè)角度來幫我們驗(yàn)證企業(yè)文化的真確性。

筆者表示，由于歷史的原因，一些企業(yè)是從國有企業(yè)改制過來的，即使是新成立的民營企業(yè)，他的管理人員和員工或多或少都受國有企業(yè)的影響。因此他們有很多不正常的心態(tài)和現(xiàn)象。由于筆者在企業(yè)文化方面咨詢和培訓(xùn)中的感受和見聞，我舉幾個(gè)例子，第一個(gè)：司機(jī)和老總的故事。司機(jī)每天早上6點(diǎn)鐘起床，接董事長上班，他起得比董事長早；晚上把董事長送回家以后再回家，睡得比董事長晚。

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員工走起路來職業(yè)、穩(wěn)健、自信，這個(gè)公司一定是一有著良好企業(yè)文化的公司，象走路、掌聲諸如此類的看似很小的事情。文化管理從人的心理和行為特點(diǎn)入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同價(jià)值和企業(yè)員工的共同情感，形成組織自身的文化。 但是董事長拿年薪，司機(jī)問怎么這么不公平，我起得比你早，睡得比你晚，但是我的工資比你低，這就是一種心態(tài)。大家不可以忽視這種心態(tài)。老總拿高年薪，坐著好轎車，住著好房子，過著很有尊嚴(yán)的生活，還有分紅；而普通員工不一樣，工資收入與老總相差很遠(yuǎn)，沒有車子，也不能買最好的房子，也享受不到很多的尊嚴(yán)，要經(jīng)常被罰款、被處罰、被批評，沒有自由。

那么如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內(nèi)地企業(yè)最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時(shí)間最長，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺到企業(yè)的輝煌、發(fā)展也要靠他。清潔工想如果我不把衛(wèi)生做好，清潔做好，企業(yè)發(fā)展不起來，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)不了第一，企業(yè)就進(jìn)不了中國百強(qiáng)；保安想要是我不把門守好，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)不了第一，要自發(fā)地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺到，我董事長坐奔馳，他們是多么自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺形成，那么你企業(yè)的價(jià)值觀形成了，這不容易。

但實(shí)際這也不難，只是大家沒有去細(xì)想。假如我家有5個(gè)兄弟，我是最小的（湖北叫老幺，廣東叫老五），老大坐的是奔馳，我肯定會到處跟同學(xué)講，我老大是坐奔馳的，我會有一種自豪感。我是企業(yè)的老大，我坐奔馳，員工為什么會沒有自豪感呢？他們應(yīng)該會有的！其實(shí)大家都是可以做到的。我講的兩個(gè)例子，守門的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。

實(shí)際上大家認(rèn)真想想就是這個(gè)道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶的時(shí)候，客戶會認(rèn)為企業(yè)的管理不好，管理不好，你企業(yè)的品牌肯定也不好，他就不愿意買你的產(chǎn)品；如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設(shè)備都拿走了，企業(yè)也實(shí)現(xiàn)不了100億。實(shí)際清潔工、保安和企業(yè)就是這個(gè)關(guān)系。

一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)家庭，如果讓每個(gè)員工都感覺到，他的工作對這個(gè)家庭來說是多么重要，那么統(tǒng)一的價(jià)值觀就形成了！一旦形成，這種力量是不可抗拒的，就能像小平理論一樣，會改變企業(yè)的命運(yùn)。前不久，筆者了解到，一家企業(yè)招了一名北大的學(xué)生，學(xué)社會學(xué)的。因?yàn)橐坏狡髽I(yè)就給他月薪6000元，所以他有一個(gè)困惑。他問經(jīng)理，他說我?guī)煾得總€(gè)月只有2500元，我這個(gè)徒弟卻拿6000元，他會不會恨我？經(jīng)理告訴他，這在過去的企業(yè)的的確確是做不到的，但是現(xiàn)在企業(yè)可以做到。

為什么？因?yàn)橛薪y(tǒng)一的價(jià)值觀；因?yàn)椴挥眠@種方法就招不到北大、清華的高材生；因?yàn)閱T工認(rèn)識到，雖然現(xiàn)在這些大學(xué)生的月工資值不了6000元，但是未來會值6萬、60萬、600萬，6000萬……對于這個(gè)很簡單的一個(gè)道理，筆者這樣解釋：我們每家都有小孩子，從來不干活，但是我們總是把最好的給他吃，因?yàn)樾『⑹俏覀兗彝サ南Ｍ?，他們長大后肯定能成大業(yè)。就是這個(gè)道理。

我碰到一個(gè)加拿大華人，在大陸投資棉紡廠。他告訴我，他把重慶大學(xué)的學(xué)生招過來，7年招了12個(gè)全跑了。我問他給多少錢一個(gè)月，他說女同志800，男同志1500，我說那我都跑了。他說想給大學(xué)生多點(diǎn)，但那些主管的工資都只有1500，如果超過了主管，主管們就會跑。我說你錯(cuò)了，因?yàn)槟銢]有形成文化，沒有建立統(tǒng)一的價(jià)值觀。后來這位老板學(xué)了企業(yè)文化，招了很多中國紡織名校的學(xué)生。

在企業(yè)，人員收入差距拉得很大。中國的縣委書記的工資都是一樣的，現(xiàn)在廣東發(fā)得高一點(diǎn)，中央很生氣，西部怎么辦？現(xiàn)在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000.國有企業(yè)也是一樣，也有這個(gè)問題，按級別排，董事長最高，黨委書記和董事長一樣，副總們一樣。但是現(xiàn)在企業(yè)解決了這個(gè)問題，同樣是老總，有年薪300萬、400萬，也有幾十萬的；同樣是部長，有幾十萬，也有幾萬的。

但是大家都能夠接受，因?yàn)橹挥欣_分配差距才能把企業(yè)做好。日前，我得到一個(gè)數(shù)據(jù)，調(diào)查顯示，在英國政府雇員中有241人比他們的“老板”——卡梅倫首相掙得還要多。其中，英國國防部是最“賺錢”的部門，有26人年薪超過卡梅倫。英國商務(wù)、創(chuàng)新與技能部有22人掙得比卡梅倫多。英國內(nèi)閣辦公室年薪超過卡梅倫的職員也是22人。

我在很多企業(yè)家那里都得到一個(gè)這樣的反饋和問題——我要提高人才的工資，要提高骨干的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨干提工資是為了保證普通員工的工資每月能按時(shí)發(fā)”。雖然你的工資低一點(diǎn)，但如果不提高骨干的工資，你的低工資也可能沒了；如果提高了，你就可以每月、每年按時(shí)發(fā)，而且還會隨社會平均工資顯著增長。形成這個(gè)觀點(diǎn)很難。要經(jīng)常講。

可見，企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發(fā)人的創(chuàng)造力、凝聚力和執(zhí)行力，確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執(zhí)行、組織與管理良好運(yùn)作，進(jìn)而提高企業(yè)競爭能力和發(fā)展動力，促動企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。杰克？韋爾奇有過論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源！可以說，美國人花了一個(gè)多世紀(jì)才認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，而熱衷于撰寫企業(yè)文化宣言也是最近一些年的事情，國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化的建設(shè)和管理應(yīng)該是一個(gè)耐心和持久的工作。

但是，筆者卻在企業(yè)常看到，現(xiàn)在很多企業(yè)的文化建設(shè)，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號、標(biāo)語和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動來擴(kuò)大影響，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實(shí)際上，不過是徒費(fèi)唇舌，沒有任何效果。

企業(yè)文化為何老落不了地？越來越多的老板認(rèn)識到企業(yè)越大、越發(fā)展越需要企業(yè)文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫在手冊里，大會小會的講，也對員工培訓(xùn)，可就是“雷聲大雨點(diǎn)小”，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應(yīng)付文化”。文化在企業(yè)里推不開、落不了地和老板的原因非常大。導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業(yè)文化，老板的文化就是企業(yè)文化，老板如果沒有文化，也是一種“沒有文化”的企業(yè)文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。

之所有落不了地是因?yàn)槔习逑胫菩幸惶姿J(rèn)為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結(jié)果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板對向員工推行的企業(yè)文化，內(nèi)心都不非常的認(rèn)可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結(jié)果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線，永遠(yuǎn)沒有交點(diǎn)，也就不可能有落地了。

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員工走起路來職業(yè)、穩(wěn)健、自信，這個(gè)公司一定是一有著良好企業(yè)文化的公司，象走路、掌聲諸如此類的看似很小的事情。文化管理從人的心理和行為特點(diǎn)入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同價(jià)值和企業(yè)員工的共同情感，形成組織自身的文化。 將企業(yè)文化建設(shè)提到戰(zhàn)略的高度與使之“落地”，是一對矛盾。解決矛盾的一個(gè)辦法是提煉核心價(jià)值觀，使之簡單易行，曾國藩在治軍中就非常注意這一點(diǎn)。曾氏治軍思想的高明之處就是善于將政治思想中的各項(xiàng)要求通過簡單易行的方式灌輸?shù)讲筷?duì)，從而形成一支有明確政治綱領(lǐng)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)、酷羨英雄的軍隊(duì)。他親手制定軍紀(jì)、營規(guī)并編成通俗易懂的“順口溜”，教士兵們唱，留傳下來的有：《陸軍得勝歌》、《水師得勝歌》、《愛民歌》、《解散歌》等。

例如，曾國藩1858年在江西建昌大營作《愛民歌》，此歌中有這樣的歌詞：“三軍個(gè)個(gè)仔細(xì)聽，行軍先要愛百姓”：“第一扎營不貪懶，莫走人家取門板”：“第二行路要端詳，夜夜總要支帳房”：“第三號令要嚴(yán)明，兵勇不許亂出營”。曾國藩親自教授，令士兵先識字，再識義，個(gè)個(gè)都會背唱《愛民歌》，使得湘軍聲威大震。

就我了解，凡是優(yōu)秀的企業(yè)，員工身在其中幸福感比較高、員工流失率不高的企業(yè)，都有比較好的企業(yè)文化。在管理的過程中，利益的驅(qū)動、制度的約束其實(shí)都算不上是根本性的，只有在高度的文化認(rèn)同之下，員工才能真正與企業(yè)融為一體?？上У氖牵F(xiàn)時(shí)的大部分企業(yè)在企業(yè)文化上下了大量的功夫，但是更多的只是得到了一些淺層的認(rèn)同，而沒有達(dá)到心靈深處的高度認(rèn)同，甚至企業(yè)管理者都沒有認(rèn)同。

筆者認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)首先就是要抓住思想，要抓住價(jià)值觀方面的東西，然后是通過行為來體現(xiàn)。國內(nèi)有些進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)研究與咨詢的人，大部分都是沒有做過企業(yè)的人：他們有的人，不過是多讀了兩本書，說起來是啥博士；有的，不過是在國外的咨詢公司呆過兩年，這樣就都出來玩企業(yè)文化了，不把企業(yè)文化弄成一個(gè)概念才怪呢？企業(yè)的文化建設(shè)并不是要拋棄掉企業(yè)原來的基礎(chǔ)去嫁接一個(gè)優(yōu)秀的文化，那是不可能的。

我們在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，是要提煉出企業(yè)的優(yōu)秀基因，并在此基礎(chǔ)上培育屬于企業(yè)自身的適合企業(yè)自身的企業(yè)文化。我們只有真正將企業(yè)文化弄懂了，按照正確的路徑進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，我們的企業(yè)才可能塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們的企業(yè)才可能有基業(yè)長青的希望。

上面簡單地談到了企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，下面主要就企業(yè)文化管理談一談。20世紀(jì)80年代初，美國麥肯錫咨詢公司的專家阿倫？肯尼迪和哈佛大學(xué)教育研究院教授特倫斯-迪爾，由于在長期的企業(yè)管理中積累了豐富的資料，并在理論研究和實(shí)踐中深感企業(yè)管理中文化的重要性，他們在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他們說：“本書的目的是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供有關(guān)文化管理的入門知識，”“我們希望通過這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業(yè)生活規(guī)則：文化就是力量！”

美國著名學(xué)者沙因在《公司文化與領(lǐng)導(dǎo)》中也說：“領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力。如果有必要把領(lǐng)導(dǎo)理論與文化區(qū)別開來，我們必須認(rèn)識在領(lǐng)導(dǎo)理論中文化管理職能居中心地位?！彼J(rèn)為文化管理就是創(chuàng)造和影響文化的管理，這在領(lǐng)導(dǎo)工作中處于中心地位。筆者所理解的所謂“文化管理”，就是把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)的一種現(xiàn)代企業(yè)管理方式。文化管理從人的心理和行為特點(diǎn)入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同價(jià)值和企業(yè)員工的共同情感，形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發(fā)展角度，去研究和吸收各種管理方法，形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格；通過公司文化培育、管理文化模式的推進(jìn)，激發(fā)員工的積極性和主動性。

有人為“企業(yè)文化”打了個(gè)很形象很貼切的比喻：“企業(yè)文化就像一壇酒，釀造它需要很多時(shí)日，稀釋它只需很短時(shí)間。這碗文化之酒，隨著時(shí)間的推移，可以變得愈來愈醇愈來愈香，也可以變得愈來愈稀愈來愈淡。”隨著企業(yè)由小到大的發(fā)展，很多企業(yè)都存在著企業(yè)文化稀釋的問題。這個(gè)問題如果不能引起企業(yè)重視、得到及時(shí)解決，最終可能會導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)。筆者認(rèn)為，有些企業(yè)在規(guī)模還小的時(shí)候還能堅(jiān)持自己個(gè)性企業(yè)文化，公司一大就沒辦法了，企業(yè)價(jià)值觀也就慢慢變淡了，公司也很快就走到頭了。時(shí)間可以稀釋文化，大量新員工可以稀釋文化，外來文化也可以稀釋文化。

隨著企業(yè)的擴(kuò)張，大量新員工潮水般涌入，如果沒有及時(shí)做好企業(yè)文化宣貫和培訓(xùn)，就會導(dǎo)致文化稀釋。有的集團(tuán)通過獵頭公司大規(guī)模引進(jìn)高管人才，這些來自大公司的“空降高管”都是帶著不同的強(qiáng)勢價(jià)值觀來的。新老員工一合并，不同文化就混淆在一起，很快都會產(chǎn)生碰撞或矛盾，稀釋了企業(yè)原來的文化底蘊(yùn)。如果未能及時(shí)加以修正、融合，極易造成企業(yè)管理的混亂、理念的混亂。

同時(shí)，我在咨詢和培訓(xùn)過程中發(fā)現(xiàn)，剛出校門的學(xué)生因?yàn)闆]有烙上任何企業(yè)的文化印記，反而更容易接受企業(yè)文化，更快融入企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)在起步期依靠權(quán)威管理，在成長期借助制度管理，在成熟期才考慮導(dǎo)入文化管理，結(jié)果只能是事倍功半。我建議企業(yè)家從企業(yè)誕生之日起，就導(dǎo)入文化管理，未雨綢繆，方可有備無患。最后，筆者個(gè)人認(rèn)為，已經(jīng)發(fā)展起來的企業(yè)更危險(xiǎn)，因?yàn)殚L時(shí)間（吃夾生飯）、大幅度（違背自然的發(fā)展規(guī)律），必然要惡補(bǔ)文化課，必然要吃虧翻跟頭。