一、知識型員工的界定

　　“知識型員工”這一概念是由世界著名大師彼得德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，當時他指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。加拿大著名學者弗朗西斯赫瑞比2000年在她的著作《管理知識員工》中指出:“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值”。現(xiàn)在，被大家普遍接受的知識型員工的定義是:“本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者”。

　　二、知識型員工的特點

　　(一)獨立性

　　一般來說，知識型員工更傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性以及組織氣氛的寬松性。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

　　(二)創(chuàng)新性

　　知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質和靈感，創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說:“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力”。

　　(三)流動性

　　企業(yè)之間競爭突出表現(xiàn)在擁有技術的知識人才競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面隨著全球化不斷深入，國界日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能，與其長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

　　(四)成就性

　　與一般員工相比，知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值、熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作并強烈期望得到社會的承認與尊重，他們把攻克難關看作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價值的方式。

　　三、激勵知識型員工的方法與手段

　　(一)激勵知識型員工的方法

　　一是成就激勵。對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感而不是僅僅為了生存，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。

　　二是能力激勵。為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發(fā)展自己能力的需求，可以通過培訓激勵和工作內容激勵滿足知識型員工這方面的需求。

　　三是環(huán)境激勵。單位保證員工公平性的規(guī)章、制度等都可以對員工產生激勵。辦公環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。

　　四是物質激勵。物質激勵的內容包括工資獎金和各種公共福利。獲得更多的物質利益是各類員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。

　　(二)激勵知識型員工的手段

　　1.建立多層面的報酬體系。就報酬本身而言，多層次完全超出了薪資的范疇，包括獎金、股權、分紅、實物分配、福利待遇、信息分享、職權等多方面。管理者必須注意公平性，避免平均主義，讓工作與薪金掛鉤，使員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊密相連。

　　2.推行彈性工作制。由于知識型員工更具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。事實上，知識型員工主要從事思維性工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。推行彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識型員工調整自己的工作時間及地點，可以弱化個人需要和工作要求之間的矛盾。

　　3.安排富有挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工并不滿足于被動地完成一般性事務，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。當知識型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者可以通過工作輪換等手段使工作富有挑戰(zhàn)性，由崗位輪換所帶來的新的工作內容可以減少知識型員工的枯燥感，使其保持工作的積極性和主動性。

　　4.雙重職業(yè)途徑激勵。在知識型員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者;另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。組織應該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，必須使每個層次上的報酬都將是可比的。

　　5.鼓勵創(chuàng)新。創(chuàng)新本來就是冒險，如果不予鼓勵，則沒有人敢創(chuàng)新。企業(yè)應該允許失敗，要認為失敗并非丟臉的事，也允許一些模糊的空間，讓員工在一時說不清楚的情形下放手創(chuàng)新。企業(yè)還要創(chuàng)造一個學習型組織的環(huán)境，同時投資于基本設備，供個人及團隊學習，讓大家運用及交流，以產生強大的發(fā)酵作用。

　　四、有效管理知識型員工

　　(一)堅持以人為本，尊重“人性”

　　現(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。近年來，知識型人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關，不可否認，相當部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現(xiàn)而頻頻跳槽。

　　(二)充分授權，人盡其長

　　根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務要求進行充分的授權，允許員工自主選擇他們自己認為最好的工作方法;另一方面要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。

　　(三)不拘一格，招賢納士

　　具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中，這也是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如sun公司董事會主席和ceo斯考特麥克尼里在回答人們關于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明，吸引來更多的聰明人加入公司。應當正確認識創(chuàng)造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由空間中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。

　　(四)通過薪酬戰(zhàn)略“通電”，通過培訓“充電”

　　近年來，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感到自己是企業(yè)的“主人”而非“過客”。企業(yè)制定合理的薪酬制度，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中，使員工與企業(yè)成為實現(xiàn)共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享“共同體”。此外，正如管理大師彼得德魯克所說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉，這不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。

　　五、激勵知識型員工的持續(xù)有效性

　　無論什么樣的激勵方法和手段都有時信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志間和空間的限制，任何激勵手段的效果都會邊際遞減，激勵手段需要隨著員工需求的發(fā)展變化，應從不同層面建立組織的激勵系統(tǒng)(圖1)。

　　(一)建立組織層面的激勵

　　建立績效管理系統(tǒng);表彰和獎勵優(yōu)秀員工;樹立工作標桿;允許員工持股;完善后備干部計劃;健全晉升系統(tǒng);設置工作多樣化。

　　(二)團隊層面的激勵

　　建立參照系，設立團隊目標;形成團隊自我激勵文化;注重授權和支持;注重參與和頭腦風暴;建立團隊家庭;分擔失敗和恥辱。

　　(三)人際層面的激勵

　　鼓勵表現(xiàn)差的員工，在他們把事情做對時，加以贊賞;在適當?shù)臅r候，盡快向員工致謝而不附帶任何條件;不應只注重成果，同時要為員工的任何工作進展給以鼓勵;告訴員工他們的工作非常出色，并及時、盡量宣傳你的員工的成就;發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)有所改善，立刻給予贊賞;肯定團隊個別人員的卓越表現(xiàn)，鄭重表示感謝;表彰協(xié)同工作的行為;理解信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志產生工作錯誤的必然性。

　　(四)不斷分析知識員工的需求，變換激勵手段

　　要一直有效激勵員工，需不斷分析知識型員工的需求，變換激勵手段，建立持續(xù)激勵系統(tǒng)(圖2)。

　　在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)要生存與發(fā)展，是否擁有知識型人才非常重要。通過對知識型員工的激勵，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)所用，應注重以下幾點:

　　第一，在激勵重點上，應采用員工的成長以及物質激勵相結合的綜合激勵模式。

　　第二，在激勵的方法上，強調個人激勵、團隊激信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志勵和組織激勵的有機結合。

　　第三，在激勵時間效應上，要把短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。