識(shí)人、知人、用人是人員管理的三個(gè)不同階段：識(shí)人是基礎(chǔ)，以拓寬人才渠道;知人是進(jìn)一步了解人才;而用人則是進(jìn)行有效管理的最終目的。
ceo能夠做到“識(shí)人”和“知人”，是企業(yè)的一大幸事，但如果僅僅停留在這兩個(gè)層面，而不能將兩者作用后的結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)的管理實(shí)踐中去，那ceo的識(shí)人與知人就變得毫無(wú)意義了。一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理：要知人善用，道理雖簡(jiǎn)單，對(duì)于ceo來(lái)說(shuō)，是孜孜以求的管理學(xué)問(wèn)。信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
ceo在用人上，如何引導(dǎo)決策層、管理層乃至執(zhí)行層以極大的熱情投入到工作中去，會(huì)是一個(gè)長(zhǎng)久探討的話題，本文試從按需激勵(lì)的角度來(lái)切入，尋找一些可被參考借鑒的共性事物。
為了吸引和留住人才，企業(yè)會(huì)通過(guò)一些激勵(lì)的手段、途徑來(lái)滿足個(gè)人的物質(zhì)或精神需求。激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，不同的因素對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在實(shí)施激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。不同成長(zhǎng)環(huán)境、教育背景、職業(yè)發(fā)展階段的人有著不同的需求，多種需求間的重要程度也有差異，企業(yè)需要用不同的方式去滿足。在這過(guò)程中，不是說(shuō)針對(duì)個(gè)人進(jìn)行個(gè)別的激勵(lì)制度，而是完成一整套的激勵(lì)制度，其中有著不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求，或者說(shuō)其中有著層階式的遞進(jìn)，類似于一套完整的流程管理體系。成功ceo的過(guò)人之處就是看到人才關(guān)注的最重要的需求，并尊重他們的需求，決不做用青草喂老虎或用兔子喂長(zhǎng)頸鹿一類的事。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
著名ceo杰克·韋爾奇在引領(lǐng)通用電氣發(fā)展的過(guò)程中，就一直注重物質(zhì)需求的分配，以現(xiàn)金、加薪或股權(quán)的形式讓員工得到實(shí)惠，僅1998年第一季度約3900名雇員獲得認(rèn)股權(quán)的凈收益就達(dá)52億美元。同時(shí)，韋爾奇也尊重員工的個(gè)人選擇，例如，鉆石工業(yè)部的負(fù)責(zé)人伍德伯恩因?yàn)椴幌胗绊懰畠旱膶W(xué)業(yè)而婉拒一項(xiàng)工作升遷，沒(méi)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間，便收到韋爾奇寄來(lái)的便箋：“我們喜歡你有很多原因——其中一個(gè)原因就在于你是一個(gè)非常特別的人。今天早上你又一次證明了這一點(diǎn)。這樣做于你本人和家人都有好處。將鉆石生意經(jīng)營(yíng)成一項(xiàng)偉大的業(yè)務(wù)，堅(jiān)持你的優(yōu)先考慮。”伍德伯恩對(duì)于韋爾奇表達(dá)的理解和尊重備感欣慰。
員工激勵(lì)可以說(shuō)是一種復(fù)雜的系統(tǒng)行為，需處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間的關(guān)系。ceo駕馭這一行為科學(xué)的能力對(duì)企業(yè)用人機(jī)制產(chǎn)生深刻的影響，針對(duì)不同的對(duì)象選擇合適的激勵(lì)手段，滿足不同層次的需要。確保一流人才積極的發(fā)揮創(chuàng)造、關(guān)注他們的實(shí)際而又迫切的需求、尊重他們的需求，是企業(yè)跳躍式高速增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)人員穩(wěn)定的重要保障。一名優(yōu)秀的ceo不僅要學(xué)習(xí)如何管理企業(yè)、處理企業(yè)業(yè)務(wù)，還要懂得如何管理人才、留住人才。
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