年底餐飲企業(yè)留人法全方位透視

　　餐飲業(yè)是勞動密集型行業(yè)，它提供的是以服務為核心的產(chǎn)品服務組合，而員工恰恰是服務的提供者。員工的服務意識、服務態(tài)度和服務技能會對酒店聲譽和經(jīng)濟效益產(chǎn)生極大影響。所以，員工特別是優(yōu)秀員工是餐廳最寶貴的財富。那么，餐廳如何才能留住優(yōu)秀的員工呢?下面是一些餐飲經(jīng)理人的經(jīng)驗。

　　現(xiàn)在餐飲業(yè)的小工難招、難留，各種留人策略層出不窮，但依然收效甚微。最近某餐飲管理有限公司在酒店推出了一套“金字塔獎勵制度”：老員工介紹新員工入職，可得到每月100元的介紹費，而當這名新員工再介紹來一名“新新員工”時，那名“老員工”依然可以得到每月百元的介紹獎。

　　這套獎勵制度中所涉及的獎勵人數(shù)和金額都比較大，會不會增加酒店的負擔?公司運營總監(jiān)李建輝給我們算了一筆賬：假設酒店里的老服務員a介紹了兩個新服務員b1、b2來單位，之后b1、b2又分別介紹兩名新服務員c1、c2、c3、c4來酒店，依此類推，當a下面出現(xiàn)30名新服務員時，就形成了一個金字塔。

　　這31名服務員基本可以肩負起高端酒樓25個包房的服務工作，而對于2500平方米左右的大眾酒樓，這31名服務員負責整個酒店前廳綽綽有余。也就是說，服務員a下面形成的關系網(wǎng)可以維持酒店前廳的正常運營，只要保證該關系網(wǎng)的穩(wěn)定性，就能保證酒店前廳工作的穩(wěn)定性。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　在此“金字塔”中最底層的16名員工不需要酒店額外給獎金，上層的15名員工每月一共可拿走工資以外的獎金9800元，平均到31個人，每人每月約分得316元。在如今人員難招、難留的大趨勢下，很多酒店不惜下血本做招聘廣告，而這一制度相當于將廣告費拿出來發(fā)給員工，每月只需在每人身上多花300多元，就能籠絡住所有員工。

　　“前三天難題”迎刃而解信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　酒店招來的員工在頭三天內(nèi)很容易自動請辭，即便總廚和主管單獨談話詢問，得到的也只是“都挺好，就是不喜歡干”之類的答復，無法知道根本原因。李建輝經(jīng)過觀察分析后發(fā)現(xiàn)，沒有干過餐飲業(yè)的新人突然“入行”時，心理和體力上都會受不了，大到做事情出錯后被責罵、扣錢，小到在“以往的吃飯時間”干活身體虛弱疲憊，都會成為員工離職的誘因，但作為總廚又很難面面俱到地照顧到每位員工的感受。

　　這套“金字塔獎勵制度”規(guī)定“一條線上，人人有獎”，每位新人的離職都會影響到前面所有員工的獎金額，因此每當有新員工來酒店，老員工就會主動示好，對待新員工會如同對待親兄妹一樣無微不至，盡量幫助員工適應新環(huán)境，以避免其在頭幾天產(chǎn)生離職想法。這項制度讓新老員工之間的關系變得更親密，每位新員工來酒店都能感受到家庭般的溫暖。

　　一人要離職 四人來勸說

　　實施此獎勵制度前，因為新員工遲遲不到位，領導擔心老員工也走掉，便會處處忍讓其過錯。造成多數(shù)老員工認為酒店離不開自己，產(chǎn)生驕傲心態(tài)。私下里也不希望有新員工留下，會形成小團體，排擠新人，從而造成新人更難留。由此形成的怪圈也越來越難解決。

　　自從實施該制度后，老員工不但對新人表現(xiàn)出了熱情，而且當某位新員工出現(xiàn)離職想法時，新人“上層”的所有受益職員會輪流找他談話。輪流談話恰好迎合了一般人的從眾心里，新員工會認為大部分人都說好的單位也一定值得他留下，最后大部分的員工都會放棄辭職念頭。

　　比如服務員李紅入職5天后因為勞動強度太大、無法按時吃飯導致身體虛弱而遞交辭職報告，之后李紅的介紹人、小組長、前廳主管、大堂經(jīng)理開始輪流跟她談話，以自己的親身經(jīng)歷說明該酒店的工作條件和福利待遇是同行業(yè)中比較好的，大堂經(jīng)理還表示今后將在工作強度較大時多派名員工幫把手，并且允許李紅自帶點心，到飯點撐不住時先吃一點充饑，日后再慢慢適應這種工作強度。經(jīng)過四人曉之以理、動之以情的勸說，李紅先是受寵若驚，意外于大家如此關心自己的所思所想，之后便充滿了感動，最終因為這份家庭般的溫暖決定留下來繼續(xù)工作。如今李紅已經(jīng)在此工作了半年，上個月自己也介紹了一位老鄉(xiāng)來店就業(yè)。

　　后廚不搞小幫派

　　該留人制度最初只針對前廳服務員，后來運用到后廚也獲得了成功。后廚的勞動強度更大，且工作的技術含量高，員工的保密心態(tài)也更嚴重，因此新人要想融入其中也就更加困難。而實施“金字塔獎勵制度”后，老員工會主動關照新員工的飲食起居、教給新員工基本的工作知識，再沒有老員工抱團孤立新員工的現(xiàn)象。該制度施行了半年，不但提高了老員工介紹新員工的積極性，且讓廚房人際關系更親近、工作更團結。

　　“人人有獎”催生“人人有責”

　　酒店施行“金字塔獎勵制度”前，李總監(jiān)專門跟我們這些老員工談話，詳細說明了這套制度的獎勵方式。最初我想，只需要維護好介紹來的新員工就能每月拿獎金，這獎金到手太容易了。后來我發(fā)現(xiàn)如今的小工心思都比較多，為人又敏感，單靠自己一人的力量很難拴住他們。幸好這個制度關系到網(wǎng)絡上所有人的獎金，因此新員工到來時，所有員工都會進行關照，也就是“人人有獎”催生“人人有責”。因為每位新員工來酒店都有種被親人包圍的感覺，目前我還未遇見有離職意向的小工。

　　提薪變獎勵　罰款被“隱藏”

　　酒店為了加強管理通常會設立很多罰款項目，李建輝在管理上一直奉行多獎勵少罰款的方式，除了拿出大量資金獎勵“介紹人”，在日常管理中也會想辦法將罰款“隱藏”起來。比如這套“五項考核制度”。該制度主要針對前廳制定，包括“儀容儀表、區(qū)域衛(wèi)生、勞動紀律、工作差錯率、銷售業(yè)績”。在酒店工作一年半以上的服務員底薪會從1500元漲到2000元，但多出的500元會按該制度內(nèi)容逐一考核合格后發(fā)放。每天圓滿完成一項就能獲得3.3元獎金，不合格則不獎勵。到了月底，有人能拿到全額(3.3元x5項x30天=500元)有人拿不到，雖然沒有扣罰的名目卻實現(xiàn)了扣罰目的，這樣做既對員工起到了督促作用，又不會讓員工產(chǎn)生逆反心理。

　　小店靠老板留人，大店靠制度留人

　　大店和小店是不一樣的。小店是靠老板來留住人才，甚至有老板的魅力在里面，而大店更應該靠制度來留人。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，因為規(guī)模較小，人員較少，老板可以直接與每位員工打交道，老板在留住人才中往往起到關鍵作用;但企業(yè)發(fā)展大了，只靠老板留人已經(jīng)不現(xiàn)實，這就需要一套成熟的制度來留住人才。

　　除此之外，還應事業(yè)留人、環(huán)境留人、工資留人。事業(yè)留人是指給員工一個發(fā)揮能力的平臺，讓他在團隊中得到提升。一個企業(yè)是以賺錢為目的的，還是以做事業(yè)為目的的，這是兩回事，會塑造兩種不同的企業(yè)文化，在對待員工發(fā)展上也是不一樣的。環(huán)境留人包括工作環(huán)境和人文環(huán)境，好的環(huán)境可以讓員工安心工作，相信付出就有回報。

　　另外，作為老板應該清楚，留住所有優(yōu)秀員工是不現(xiàn)實的。老板應該有“容人之量”，比如曾經(jīng)離開過你的企業(yè)的優(yōu)秀員工想回來，應該接納他，因為轉了一圈回來發(fā)現(xiàn)，你這里最好，你的接納會讓他更忠誠于企業(yè)。

　　用提成捆住員工

　　以前，餐廳員工流動率很高，很多餐飲老板為這個事苦惱。優(yōu)秀員工留不住，服務質(zhì)量和菜品質(zhì)量都難以保證。可以嘗試采用提成的辦法，具體這樣實施：每年根據(jù)營業(yè)額增長率拿出一定的提成比例分配給員工，比如去年拿出14萬元來獎勵。在分配上，前廳主管和廚師長占得比例比較高,和頤酒店。前廳主管和廚師長再根據(jù)下屬員工的表現(xiàn)給本部門的員工分成，當然這肯定是在老板的監(jiān)督下進行的。這個辦法實施后，效果很明顯，前廳主管和廚師長的責任心加強了，員工的流動性也因此減少了。

　　此外，用培訓機會來吸引優(yōu)秀員工效果并不明顯，曾有一家酒店把一位優(yōu)秀的老員工帶到優(yōu)秀企業(yè)學習了一段時間，培訓費用全部由公司出，本指望她回來后能更忠誠于企業(yè)，為企業(yè)更好地服務。沒想到她一回來就開始提條件，要么嫌待遇低，要么嫌店不夠大。沒學多少東西，倒學了不少“毛病”。所以，外出培訓這種方式有待商榷。重點搞培訓效果也不會很好。文章來源于互聯(lián)網(wǎng)，僅供參考

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