企業(yè)最寶貴的資源是人才，寶潔前任董事長richard deupree就曾經(jīng)說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉;相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?

　　對于當(dāng)下快速發(fā)展的中國企業(yè)來說，持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)外部人才引進與內(nèi)部人才培養(yǎng)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基本前提。為了做到快出人才、多出人才，我國企業(yè)開始陸續(xù)地、不遺余力地投入大筆的資源用于企業(yè)人才培養(yǎng)工作，其中最顯著的現(xiàn)象就是：沒有一個大型企業(yè)人力資源部門不設(shè)培訓(xùn)管理職能的、各類企業(yè)大學(xué)也如雨后春筍般相繼涌現(xiàn)。

　　與此同時，企業(yè)對內(nèi)部人才培養(yǎng)的迫切需求，也引發(fā)外部培訓(xùn)市場的蓬勃發(fā)展，截止2010年底，國內(nèi)注冊的提供培訓(xùn)與管理咨詢的公司數(shù)量已達30萬家。

　　與國內(nèi)培訓(xùn)市場以及企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理部門快速發(fā)展相比，企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)卻并未得到有效提升，國內(nèi)人力資源市場中高端人才明顯稀缺且不能滿足中國企業(yè)快速發(fā)展之需求。

　　究其因，中國企業(yè)在人才培養(yǎng)時總是自覺或不自覺地走入了誤區(qū)、甚至是死胡同。當(dāng)下的中國企業(yè)如果不能改善人才培養(yǎng)的理念和方法，那么企業(yè)后續(xù)的人才梯隊建設(shè)將仍是聲勢大、雨點小，只開花、不結(jié)果;人力資源存量依然滯后于組織經(jīng)營之所需，人才市場依然是供不應(yīng)求。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　企業(yè)的人才培養(yǎng)工作是一個系統(tǒng)的工程，它必須從企業(yè)實際的人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，以支撐企業(yè)長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，結(jié)合每年具體的經(jīng)營規(guī)劃落地之需要，有針對性地進行各項人力資源的訓(xùn)練和開發(fā)的活動。

　　基于此，我們不能簡單的把企業(yè)人才培養(yǎng)工作理解為在職員工培訓(xùn)或者新員工入職培訓(xùn)，而是改善企業(yè)過去經(jīng)營過程中暴露出來的人力資源數(shù)量與質(zhì)量的短板、盤點與掌握企業(yè)現(xiàn)在既有人力資源的現(xiàn)狀，發(fā)展出未來企業(yè)經(jīng)營所需的人力資源數(shù)量與質(zhì)量。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　由此可見，企業(yè)所需的人才培養(yǎng)絕對不是簡單的做課堂培訓(xùn)。培訓(xùn)只是企業(yè)人才培養(yǎng)的一個方法、一個工具。而當(dāng)下的中國企業(yè)，把人才培養(yǎng)與課堂培訓(xùn)劃上了一個等號。并由此催生出五花八門的培訓(xùn)課程，企業(yè)投入了大量的金錢、時間、人力去聽了n多課程，但事后的結(jié)局絕對是千篇一律的“三動”現(xiàn)象：聽聽感動，想想激動，回去不動。

　　企業(yè)業(yè)績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質(zhì)優(yōu)良的中高層技術(shù)與管理人才。如果認為培訓(xùn)能夠改變業(yè)績，那么就等同于認為培訓(xùn)能夠造就出一大批優(yōu)良的中高層管理或技術(shù)人才，這個邏輯顯然看起來就是很荒謬!

　　那么如何正確的去構(gòu)建企業(yè)的人才培養(yǎng)體系呢?其實這真不是一個很深奧的道理，只要企業(yè)的最高層管理者明確人才培養(yǎng)體系建設(shè)的以下四個重點，我們就可以很好的設(shè)計、推動、改善企業(yè)的人才培養(yǎng)體系：

　　1、制定具體的、明確的企業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo);

　　2、把握企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象;

　　3、管理者規(guī)范的履職是人才培養(yǎng)最關(guān)鍵的方法;

　　4、組織內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍的打造是人才培養(yǎng)的催化劑。

　　第一、如何制定具體的、明確的企業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)?

　　要搞清楚這個問題，我們需要真正去盤點與解析企業(yè)既有的人力資源現(xiàn)狀，并對比于企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展所需之人力資源而發(fā)現(xiàn)出若干差距。如何彌補這些具體的差距才是企業(yè)人才培養(yǎng)體系的目的、目標(biāo)。

　　去分析企業(yè)為什么要構(gòu)建人才培養(yǎng)體系，絕對不是泛泛地去說：為了提高員工的工作能力、為了企業(yè)未來發(fā)展只需要。如果我們不結(jié)合企業(yè)的實際現(xiàn)狀、不依據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營規(guī)劃去解析這個問題，那么我們很有可能就會犯下邯鄲學(xué)步的笑話，比如：

　　廣東某一中小型企業(yè)的老板特別重視公司人才梯隊建設(shè)，于是他花了大價錢請了一個500強企業(yè)的人力資源主管過來負責(zé)公司人才梯隊建設(shè)。這個主管過來后就告訴老板：很多公司都通過做關(guān)鍵人才的儲備來推動公司人才梯隊建設(shè)，我們公司以這樣去做。

　　老板覺得這是一個很好的建議，然后就詢問該主管應(yīng)該怎么做，于是該主管回答說：以前的公司是給每一個關(guān)鍵崗位上都儲備一個接班人。

　　老板說，好，我們也這么干吧。

　　于是，主管噼里啪啦的就給每一個部門經(jīng)理下設(shè)了一個副職，或內(nèi)部提拔，后外部招聘。干部隊伍很快就龐大起來，可是公司的業(yè)績?nèi)耘f沒有起色，相反因為副職的存在，導(dǎo)致每個部門溝通成本驟升、決策的速度立即放緩，該企業(yè)很快喪失了快速響應(yīng)外部客戶需求的優(yōu)勢，企業(yè)業(yè)績逐步下降，一年以后，該公司老板果斷辭退了該人力資源主管，并大幅精簡干部隊伍。所以，在設(shè)定企業(yè)人才培養(yǎng)具體的目的目標(biāo)時，我們必須結(jié)合企業(yè)的實際人力資源情況與未來發(fā)展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，針對這些差距去設(shè)置人才培養(yǎng)的目標(biāo)：

　?、?、人力資源結(jié)構(gòu)盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學(xué)歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數(shù)量等結(jié)構(gòu)變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數(shù)量的各項特征;

　?、凇⑷肆Y源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業(yè)務(wù)部門的人均銷售額、人均利潤;也包括支持性部門的服務(wù)比例(如每一個財務(wù)人員服務(wù)于多少人，服務(wù)比例反映的是職能工作效率)、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢;通過對公司人力資源效率效益盤點，我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

　?、?、既有關(guān)鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質(zhì)模型測評或者簡單運用360°能力評價，來定性評價既有關(guān)鍵人才，包括中高級技術(shù)與管理人才，依次判定他們實際工作中各項能力表現(xiàn)是否勝任。

　　④、評估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與未來的人力資源數(shù)量與質(zhì)量需求的差異。通過解讀企業(yè)長期的戰(zhàn)略與短期的年度規(guī)劃，以此判定出企業(yè)未來對各類人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求。再將未來需求與既有的現(xiàn)狀進行點對點的評估，找出企業(yè)未來人才培養(yǎng)的需求。比如通過了解企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃得出企業(yè)未來需要大批量的、高端的研發(fā)工程師，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數(shù)量和能力都達不到需求，那么未來幾年企業(yè)人才培養(yǎng)的一個重點工作就是大批量培養(yǎng)企業(yè)的研發(fā)工程師。