首先，向大家介紹一下“馬云眼中的薪酬績效”：
1、核算的是kpi數(shù)據(jù)，但考量的一定是kpi以外的東西;
2、給結果付錢(獎)，給努力鼓掌(勵);
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力;
4、三個人干五個人的活，拿四個人的工資;信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求;
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
一、現(xiàn)狀問題：
1、為什么很多企業(yè)花了很多錢做廣告營銷，顧客卻不買賬?
2、為什么花了大量的時間和金錢來開發(fā)客戶，客戶卻還是越來越少?
其實，在很多時候，我們越是投錢做廣告、找客戶，越是一種浪費，我們的利潤為什么越來越低，越來越少?因為我們的浪費越來越大!
可是，如果不做營銷廣告和客戶開發(fā)，我們直接就會死掉!
繼續(xù)這樣做無效的廣告和客戶開發(fā)，我們將痛苦地慢慢死去!
二、問題根源：
1、我們中國大多中小企業(yè)，只靠一條腿走路，過于重視營銷，忽視人才培養(yǎng)和激勵;
2、因為沒有好的人才，所有沒有好的營銷創(chuàng)新模式，只會模仿他人;
3、為什么沒有好的人才?因為企業(yè)不重視人才的培育和團隊的建設。
如何才能實現(xiàn)強有力的競爭力呢?
那么，你一定要一口氣把本文讀完!
因為，我將在本文重點讓大家“認識績效管理”和“如何做ksf薪酬績效模式”?
讓薪酬回歸激勵本質，激勵員工實現(xiàn)自動自發(fā)，提升企業(yè)的競爭力!
認識績效管理
我想通過三句話來讓大家重新認識績效管理：
第一句話：管理大師德魯克說：企業(yè)一切的經營活動最終都是為了績效!
我們很多企業(yè)，只會關注業(yè)績，認為有了業(yè)績就有了一切，很多管理者也用業(yè)績來蓋住企業(yè)內部的很多問題，當業(yè)績好的時候，內部的問題也不是問題，內部的浪費也是正常。
但是，一旦市場發(fā)生變化，很多問題就浮出來了，有業(yè)績，我們可以暫時的活得不錯，但是我們不能走遠，因為市場不斷地發(fā)生變化，競爭也就不斷地發(fā)生改變，這也是為什么中國企業(yè)只能做大，卻不能做強，只能走好，卻不能走遠的原因!
績效是什么?
績：就是成績和業(yè)績;
效：就是成效、效益!我們追求的是有成效、效益的成績和業(yè)績。
我認為績效就是：人效、坪效、產效、品效、客效、財效，6效合為績效!(注：坪效是臺灣經常拿來計算商場經營效益的指標,指的是每坪的面積可以產出多少營業(yè)額(營業(yè)額÷專柜所占總坪數(shù))。)
而目前很多企業(yè)只追求了財效，卻沒有做好另外5效，注定不能走遠!
第二句話：企業(yè)沒有績效管理，就談不上管理
看看你的企業(yè)有沒有這些問題?
1、管理者都不看內部管理報表?
2、管理者都不愿意做數(shù)據(jù)分析?
3、有制度，卻總是被人情所取代?
4、有目標，卻沒有目標管理?
5、有考核，卻流于形式?
6、有考評，卻由上級主觀決定?
如果沒有做績效管理，企業(yè)的管理就會變成以上的現(xiàn)狀，做了績效管理，我們就會通過bsc平衡原理，進行提取指標，員工就會有方向和方法進行開展工作。
向員工要潛能，向企業(yè)要績效：
因為績效管理，就需要有指標;
因為有指標，就需要有考核;
因為有考核，就需要有數(shù)據(jù)支持;
因為需要數(shù)據(jù)的支持，管理者就會對數(shù)據(jù)進行關注和分析;
因為管理者關注數(shù)據(jù)，管理就會相應對進行細化;
有了精細化管理，才能談得上管理。
第三句話：企業(yè)管理=人力資源管理=績效管理
企業(yè)一切都是通過人創(chuàng)造出來的，人才就成了企業(yè)最重要的因素，但什么是人才?這是需要員工創(chuàng)造的價值和結果衡量的，如果沒有進行績效管理的指標提取，就沒有辦法衡量員工是否是人才。
人才不是天生的，員工需要的是激勵，如果員工安于現(xiàn)狀，終有一天就會失去競爭力，所以，我們需要通過激勵來幫助員工成長，盡量讓每一個員工都能成長，都能不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更大更多的價值。而這一切就需要有績效管理來實現(xiàn)的。
中小企業(yè)應該用什么樣薪酬績效模式?
一、傳統(tǒng)薪酬結構設計：
基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成(分紅)獎勵…
這種設計最大的缺點是：
1)彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎卮?，例如非業(yè)務崗位的固定部分可達80%以上。
2)無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3)薪酬與員工價值失衡：價值應等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結果與其收入沒有直接對等關系。
二、kpi為什么難做?
1、為做績效而做，缺乏數(shù)據(jù)支持、專業(yè)思維
2、kpi與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇
3、掉進kpi方法論，忽視它的系統(tǒng)性
4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化
三、傳統(tǒng)的績效考核為什么不成功：
(1)設置所謂的“績效工資”，激勵力度小，員工關注度不高。
(2)溝通不到位，員工不認同指標設計、目標設定。
(3)沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現(xiàn)被動、消極。
(4)績效與目標計劃管理脫結，只關注結果，而忽視過程。過程不到位，結果一定不好。
(5)績效結果與價值導向脫結，考核偏向解決綜合評價表現(xiàn)與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。
(6)考核費人費力，員工不認同，企業(yè)看不到效果，所以多數(shù)流于形式或半途而廢。
所以……
中小企業(yè)建議做ksf薪酬績效模式!