隨著企業(yè)對外投資、資產重組的進一步擴展，跨地緣、跨國界的合資公司將相繼成立。企業(yè)要進行地緣化、國際化經營管理就必然涉及到外派人員的管理問題。

　　對外投資、資產重組等所屬子公司是指母公司占有絕對或相對控股權，并直接掌控經營運行管理的公司，包括駐地在國內的子公司和駐地在香港、澳門及國外的子公司。

　　外派人員是指由母公司任命的或按程序推薦，并在對外投資、資產重組等所屬子公司工作，擔任高級管理職務的人員，包括總經理、副總經理、總工程師、總經濟師、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、董事會秘書等。他們既承擔著保持母公司國內、國外特征，嚴格地貫徹總部的管理模式與工作標準，以確保子公司管理達到較高的水平，又是公司政策、文化的傳導者和執(zhí)行者。

　　外派人員管理好壞，將是關系到子公司能否有效運營和健康和諧發(fā)展的關鍵所在。筆者認為，外派人員的甄選、培訓、激勵與約束、回任調整是子公司贏得市場競爭力，提升企業(yè)國內、國際知名度，獲得更大經濟效益的前提和保證。

　　一、建立科學的甄選機制信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　外派人員甄選機制一般涉及三方面的內容：一是人員范圍界定，二是甄選標準設計，三是甄選方法選擇。

　　界定外派人員范圍，一方面要考慮工作之需要，避免無謂地外派所帶來的人力資源浪費;一方面要考慮可能發(fā)生的成本。對于任何初期成立、建設、并購、重組的公司而言，總經理、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)是必須外派的核心人員。這些人是一個公司的核心團隊，派出這些人能夠真正在新的公司中形成有利于母公司的價值觀和具有競爭力的管理體系。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　科學的甄選標準，有助于識別最合適的外派人員。實踐研究表明，業(yè)務能力、溝通能力、關系發(fā)展能力、跨文化適應能力、心理解壓能力、國際動機、經驗資質、人格特征、家庭狀況等都是甄選標準的內容。

　　優(yōu)化的甄選方法選擇，有助于體現(xiàn)備選人員的真正實力和公平競爭的原則。實踐運用表明，簡歷與面試，技能與情景模擬，智力與心理測試、評價中心等都是當今較為普遍采用的方法，只因各企業(yè)特征和所甄選外派職位、管理幅度、經營規(guī)模、地理位置(內地或跨國)的不同，而選擇不同的組合方法而已。

　　二、建立有效的培訓機制

　　必要的培訓是外派人員必經的門檻，目的在于使外派人員獲得系統(tǒng)的經營管理知識和法律法規(guī)常識，尤其是對派往中外合資或海外公司的人員，更應注重提升他們對不同文化、不同政治的觀察力和敏感性，使駐外人員盡快適應未來工作和生活的需要，促進不同文化、政治背景人員趨向協(xié)調合作。

　　不同的企業(yè)，培訓的內容不盡相同。一般來講，大體應括以下幾方面內容：環(huán)境適應性培訓，文化(政治)敏感性培訓，語言表達能力培訓，市場競爭力培訓，管理技術能力培訓，組織制度執(zhí)行力培訓等。

　　三、健全嚴格的激勵與約束機制

　　由于外派人員遠離母公司，或與母公司具有不同的管理體系，自主決定性較強。因此，強化激勵與約束管理顯得尤為重要，激勵不到位，約束無章循，將嚴重影響企業(yè)的形象，甚者為企業(yè)帶來不可挽回的經濟損失。

　　1、合理的薪酬分配制度是成功外派人員管理的關鍵環(huán)節(jié)

　　外派人員薪酬策略、薪酬制度的確定，不僅關乎到外派人員工作積極性的高低，還關乎到外派人員品質情操、誠實守信、律己奉公等道德行為的規(guī)范。

　　從當今我國企業(yè)(特別是國有企業(yè))跨區(qū)域、跨國界多種經營進程角度來看，其薪酬策略、薪酬制度與其當前的具體發(fā)展階段、發(fā)展程度緊密相聯(lián)。

　　企業(yè)區(qū)域化、全球化發(fā)展進程與外派人員薪酬策略

　　初始發(fā)展階段規(guī)范發(fā)展階段全球性發(fā)展階段

　　外派人員薪酬主要考慮因素接受不符合市場價高的薪酬水平，受股東各方薪酬能力及談判技巧的影響開始建立一個公司區(qū)域化、全球化統(tǒng)一標準基礎上的薪酬體系;協(xié)調薪酬和職業(yè)發(fā)展之間的平衡越來越多的采用母公司模式或屬地化管理策略

　　外派人員薪酬策略母公司薪酬標準加上母子公司雙方協(xié)商的補充薪酬、福利標準母公司制定所有區(qū)域、國家的總體薪酬平衡機制和制度，制定總薪酬支出預算方案;建立全職的外派人員管理團隊處理復雜的薪酬問題針對高層的外派人員單獨制定薪酬方案，控制薪酬成本，平衡收入水平，將外派人員薪酬計劃、職業(yè)發(fā)展計劃以及接班人計劃完美地結合起來

　　從我國企業(yè)外派人員現(xiàn)行薪酬具體操作方法來看，除了根據(jù)自身發(fā)展階段、目標以及成本預算外，還需要結合派駐地具體經濟發(fā)展水平及其與母公司的差異，并充分考慮員工對公平性的感受和期望，來做綜合設計。對外派人員來說，津貼、補貼極其重要，因為這是調節(jié)他們心理平衡和生活保障的有效途徑。另外，如果外派時間較長，特別是外派到國外公司工作人員，還應適當考慮市場、金融、稅務、政治、安全波動等因素帶來的風險補償。

　　企業(yè)外派人員薪酬分配制定方法

　　薪酬方案具體方法特點

　　基本薪酬加補貼法子公司基本薪酬標準+補貼+風險補償計算較方便，但基本薪酬標準不易合理確定，容易引發(fā)子公司之間或母子公司之間同類人員的不平衡

　　屬地化薪酬方法等同于當?shù)貑T工的薪酬標準+補貼+風險補償計算較方便，但若派駐落后地區(qū)將引起員工不滿情緒

　　區(qū)域統(tǒng)一薪酬方法母公司制定統(tǒng)一的區(qū)域化、全球化薪酬標準+補貼+風險補償越來越多，可將員工薪酬差異降低到最低，有利于留住人才，有利于整體發(fā)展規(guī)劃

　　2、嚴格的約束監(jiān)督制度是成功外派人員管理的重要保證

　　第一、盡可能以團隊形式外派。為了避免外派人員容易產生自主權過大、失去現(xiàn)場監(jiān)督等問題，每次外派至少兩個人，形成一個能夠互相支持和互相監(jiān)督的外派團隊。這些團隊成員最好實行分線管理，財務總監(jiān)直接隸屬于母公司財務主管部門管理，人力資源總監(jiān)隸屬于子公司總經理和母公司人力資源主管部門管理，真正形成權力制衡機制，有利于約束與監(jiān)督。

　　第二、建立定期外派人員述職制度和母公司審計制度。為避免外派人員長期離開母公司管理理念差異，以及由此形成的獨斷專行傾向，有必要定期招其回母公司進行述職，有助于子公司領導班子的民主團結，有助于維系與母公司和家人的感情。作為母公司定期派出各種審計人員到子公司進行財務、人力資源等方面的審計，有助于子公司規(guī)范經營，有助于使外派人員感受到母公司的監(jiān)督壓力。