王晶 殼牌(中國)有限公司人力資源副總裁

　　殼牌是一家全球性的能源和化工集團(tuán)，以對經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會負(fù)責(zé)的方式，幫助滿足世界不斷增長的能源需求。殼牌總部位于荷蘭，由荷蘭皇家石油與英國殼牌兩家公司合并組成，業(yè)務(wù)遍及全球140多個(gè)國家，雇員近12萬人。殼牌是國際上主要的石油、天然氣和石油化工的生產(chǎn)商，同時(shí)也是全球最大的汽車燃油和潤滑油零售商，亦為液化天然氣行業(yè)的先驅(qū)，并在融資、管理和經(jīng)營方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。

　　殼牌如何看待人才管理戰(zhàn)略?

　　殼牌一直非常重視人才管理，通過不同的維度構(gòu)建完善的人力資源管理體系。殼牌集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源管理的五個(gè)準(zhǔn)則為:人才供給、業(yè)績提升、人才發(fā)展、人力資源體系、員工承諾度。在這五個(gè)準(zhǔn)則指導(dǎo)下的三大重心為:人才和儲備的保有、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)能力的培養(yǎng)、組織與個(gè)人業(yè)績的提升。

　　首先，在人才培養(yǎng)戰(zhàn)略方面，殼牌非常注重從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)投資于人。對于能源行業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈涉及勘探、鉆井、開采、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)，價(jià)值鏈的周期很長，短則10余年，長則超過20年。因此，殼牌的人才管理非常注重制定長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃，培養(yǎng)自己的人才梯隊(duì)。每年，殼牌在不同國家和地區(qū)都會定期招募應(yīng)屆畢業(yè)生作為人才梯隊(duì)的后備力量。同時(shí)，每一層級的管理者都要了解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)、人才儲備、關(guān)鍵崗位的情況，然后根據(jù)不同層級的特點(diǎn)參與到人才管理當(dāng)中，分步驟實(shí)施人才發(fā)展戰(zhàn)略。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　其次，在人才保障方面，殼牌非常注重領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，尤其是與人力資源組織能力相關(guān)的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，管理者需要具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。在傳統(tǒng)的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者需要推動繼任計(jì)劃和員工培養(yǎng)計(jì)劃。現(xiàn)在，殼牌更多強(qiáng)調(diào)管理者對員工進(jìn)行教練輔導(dǎo)，更多地參與到對員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)當(dāng)中。一方面，對員工進(jìn)行教練輔導(dǎo)的過程中，殼牌安排內(nèi)部管理者作為導(dǎo)師和教練。另一方面，對人才進(jìn)行測評時(shí)，管理者也要直接參與其中。同時(shí)，針對不同層級管理者，殼牌提供了不同的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)課程，幫助管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力。

　　最后，人力資源管理在殼牌未來發(fā)展中占據(jù)非常重要的戰(zhàn)略地位。每一層級管理者進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，人力資源團(tuán)隊(duì)都要參與其中，是各業(yè)務(wù)部門重要的業(yè)務(wù)伙伴。在這個(gè)過程中，人力資源團(tuán)隊(duì)需要參與核心的戰(zhàn)略討論，同時(shí)對人員的布局也具有非常重要的影響。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　中國勞動力價(jià)格水漲船高，殼牌采取了哪些措施來應(yīng)對這種挑戰(zhàn)?

　　目前，很多企業(yè)開始國際化，在這個(gè)過程中需要更多考慮成本和風(fēng)險(xiǎn)控制，但最為關(guān)鍵的是企業(yè)如何看待人力資源成本。作為能源企業(yè)，殼牌屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)。事實(shí)上，在殼牌，人才被看作人力資本而非成本。

　　企業(yè)需要從多個(gè)角度看待人力資源成本問題。企業(yè)在制定人才戰(zhàn)略時(shí)，人力資源成本并非唯一需要考慮的戰(zhàn)略因素。殼牌在中國拓展業(yè)務(wù)的過程中，由于行業(yè)的特殊性，需要與許多中國傳統(tǒng)的企業(yè)、機(jī)構(gòu)、政府部門建立良好的關(guān)系，才能推動具體業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)進(jìn)展。

　　與此同時(shí)，跨國公司在中國拓展業(yè)務(wù)的過程中，不可避免遭遇文化差異對業(yè)務(wù)帶來的影響。因此，既具備全球視野，又深諳本土文化的人才成為企業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的核心人才。從這個(gè)角度出發(fā)，人力資源成本只是人才戰(zhàn)略制定過程中考量因素的一部分，企業(yè)需要從更為宏觀的角度看待人才成本問題。

　　此外，就人力資源成本本身而言，中國企業(yè)的人工成本處于一種不均勻的狀態(tài)。目前，中國針對高管級別的人口紅利相對很少，但是針對初級職位，還存在一定的人口紅利。因此，殼牌在控制人力資源成本的過程中，最大的挑戰(zhàn)在于設(shè)計(jì)既具備統(tǒng)一性的薪資福利計(jì)劃，以確保員工之間的公平性，又兼顧一定的靈活性和差異化，以吸引更多尖端技術(shù)人才和高端管理人才。

　　人力資源部門如何幫助企業(yè)設(shè)計(jì)高效的人才招聘流程，來提高人才招聘與甄選的效率?

　　與其他世界五百強(qiáng)公司相同，殼牌傾向于從內(nèi)部提拔中高層管理者。當(dāng)然，如果業(yè)務(wù)發(fā)展過快，企業(yè)內(nèi)部無法提供相應(yīng)的人才時(shí)，殼牌也會考慮從外部進(jìn)行招聘和填補(bǔ)。因此，每年的應(yīng)屆畢業(yè)生成為殼牌人才繼任和發(fā)展的主要人才來源。

　　針對應(yīng)屆畢業(yè)進(jìn)行招聘時(shí)，殼牌奉行“嚴(yán)進(jìn)”的原則。很多企業(yè)采取“寬進(jìn)”的原則，員工進(jìn)入企業(yè)后經(jīng)過競爭的自然選擇，達(dá)到優(yōu)勝劣汰的目的。相比之下，殼牌在招聘過程中具備一套非常完善的人才測評的工具，多角度衡量候選人的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。

　　殼牌在人才招聘的過程中，更多重視領(lǐng)導(dǎo)能力，而非專業(yè)是否對口。依據(jù)這個(gè)原則，殼牌采取了非常嚴(yán)格的招聘選拔機(jī)制。每年，即便是殼牌全球人才需求非常大的運(yùn)營部門，人才招聘的數(shù)量也至多兩三百人，而招聘過程主要考察候選人是否具備未來領(lǐng)導(dǎo)者所具備的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。在對新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)時(shí)，殼牌非常注重在工作中進(jìn)行實(shí)踐和學(xué)習(xí)。員工需要在第一份工作崗位中學(xué)習(xí)基本的知識技能，同時(shí)安排導(dǎo)師、同伴等幫助新員工在具有挑戰(zhàn)性的工作中學(xué)習(xí)必備的技能。

　　此外，殼牌還建立了非常完善的輪崗機(jī)制，內(nèi)部建立了一整套公開招聘的體系。每年，員工在制定業(yè)務(wù)計(jì)劃的同時(shí)需要制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，成為員工未來輪崗時(shí)重要的參考依據(jù)。直線經(jīng)理在進(jìn)行工作安排時(shí)，需要檢查員工目前所做工作與未來所希望從事工作之間的差距，了解員工未來的愿景和職業(yè)規(guī)劃方向，從而在工作中給予員工相應(yīng)的協(xié)助，安排員工在合適的時(shí)間進(jìn)行輪崗，培養(yǎng)員工針對特定崗位的關(guān)鍵能力素質(zhì)。

　　因此，殼牌在內(nèi)部公開招聘的過程中，員工可以根據(jù)自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行申請。殼牌根據(jù)公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略以及人才缺口，制定人才繼任計(jì)劃和招聘計(jì)劃。同時(shí)，采用相應(yīng)的能力測評工具，對員工進(jìn)行測評和選拔。

　　殼牌在每年的人才盤點(diǎn)過程中，根據(jù)繼任覆蓋率(succession cover ratio)、人才多樣性和包容性(talent diversity and inclusion)等指標(biāo)制定各種人才招聘計(jì)劃。此外，殼牌每年都會選派大量員工到海外進(jìn)行輪崗，通過海外工作經(jīng)歷提升員工的視野和能力。目前，殼牌中國一千多名員工中，超過10%以上的員工在國外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行輪崗和服務(wù)。

　　針對具有社會經(jīng)驗(yàn)的人員進(jìn)行招聘時(shí)，殼牌制定了非常嚴(yán)格的招聘選拔體系，主要分為三個(gè)環(huán)節(jié)：

　　第一、針對專業(yè)知識技能的考察，主要通過項(xiàng)目演示的方式進(jìn)行。候選人通過分享過去曾經(jīng)負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目，展示自身的專業(yè)技術(shù)能力。

　　第二、針對領(lǐng)導(dǎo)力的考察，主要通過候選人的行為進(jìn)行考察。根據(jù)候選人在過去的工作經(jīng)歷中的某些行為，多維度判斷候選人是否具備關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力。例如，根據(jù)候選人在與人打交道、創(chuàng)業(yè)等過程中所表現(xiàn)出的具體行為，對候選人的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)進(jìn)行考量。

　　第三、針對關(guān)鍵崗位候選人長期發(fā)展的潛力進(jìn)行考察，主要通過測評工具進(jìn)行判斷。例如，考察候選人是否宏觀的戰(zhàn)略思維能力，通過具體的測評工具進(jìn)行探究。通過三種不同的考察方式，對候選人進(jìn)行綜合判斷。

　　大多數(shù)企業(yè)在激勵和保留高績效員工方面有哪些誤區(qū)?人力資源部門如何采取具體措施幫助企業(yè)成功打造高績效組織?

　　作為一家百年老店，殼牌一直謀求能夠保持穩(wěn)健的發(fā)展步伐，成就卓越的經(jīng)營業(yè)績。雖然殼牌具有雄厚的資本和技術(shù)實(shí)力，但是在發(fā)展的過程中依然面臨諸多內(nèi)部和外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。新ceo上臺后，看到組織內(nèi)部充斥著一些自滿的情緒，同時(shí)組織壯大后也容易陷入發(fā)展緩慢的境地。因此，新ceo呼吁殼牌要追求“企業(yè)家精神、速度、簡單”，從而保持行業(yè)領(lǐng)先者的地位。

　　企業(yè)在打造高績效組織的過程中，很大的一個(gè)誤區(qū)在于對體系的過度依賴。在組織內(nèi)部，有些團(tuán)隊(duì)或者部門績效顯著，而其他團(tuán)隊(duì)的績效則不達(dá)標(biāo)，究其原因在于有些管理者過分依賴績效工具，例如平衡積分卡等。如果組織僅僅依靠這些工具制定一些項(xiàng)目計(jì)劃，那么基本上無法達(dá)到優(yōu)秀的績效指標(biāo)。

　　事實(shí)上，建立高績效組織最為關(guān)鍵的角色是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者可以真正創(chuàng)造或者建立高績效文化。高績效組織依靠的是高績效文化，而非某些績效表格和工具。在組織中，人力資源部門每年會設(shè)計(jì)不同的項(xiàng)目，將財(cái)務(wù)回報(bào)與業(yè)務(wù)指標(biāo)相連接。但是，在設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)時(shí)很難達(dá)到科學(xué)的水平，因?yàn)檫@個(gè)過程包含對市場、客戶、內(nèi)部資源投入的預(yù)測，也充滿了諸多不確定性。只有深諳業(yè)務(wù)的管理者才能靈活、科學(xué)地設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)，幫助員工不斷達(dá)成業(yè)績，形成高績效的企業(yè)文化。

　　在幫助企業(yè)打造高績效組織方面，人力資源部門需要深刻了解組織業(yè)務(wù)，才能在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)時(shí)進(jìn)行科學(xué)地取舍。同時(shí)，最為重要的是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，因?yàn)轶w系和制度無法預(yù)測一些不可控的因素，而卓越的領(lǐng)導(dǎo)者才能真正把員工的潛能激發(fā)出來，幫助員工成就卓越的績效。因此，企業(yè)打造高績效組織需要首先建立高績效文化，而培養(yǎng)具備市場洞察力、應(yīng)急突變能力并且膽識過人的領(lǐng)導(dǎo)者是建立高績效文化的根本所在。

　　在多元文化共存的背景下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展將呈現(xiàn)哪些特色?企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如何建立強(qiáng)大的跨文化領(lǐng)導(dǎo)力?

　　在跨文化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，殼牌目前正處于轉(zhuǎn)型階段。一直以來，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)比較看重能力素質(zhì)，重點(diǎn)考察領(lǐng)導(dǎo)者是否具備某項(xiàng)具體的能力。但是，由于業(yè)務(wù)環(huán)境越來越復(fù)雜，專業(yè)分工越來越精細(xì)，領(lǐng)導(dǎo)者成功不僅僅在于個(gè)人的專業(yè)能力，而是更多依賴于自身的性格、個(gè)性魅力，這些成為區(qū)分不同領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素。

　　有些領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)能力很強(qiáng)，但是并不一定具備企業(yè)家精神，或者具備創(chuàng)造新的價(jià)值、業(yè)務(wù)模式、市場空間的能力，也不一定能夠通過創(chuàng)新幫助企業(yè)保持高速增長。在多元文化共存的背景下，企業(yè)家精神顯得尤為重要。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展將會發(fā)生一些改變。

　　首先，從強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，即領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、品格、魅力等。其次，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備真正的全球化領(lǐng)導(dǎo)力?？鐕粳F(xiàn)在大多處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，需要真正轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚧墓?。跨國公司在海外運(yùn)作時(shí)，其文化不可避免受母公司所在地文化的影響。例如，殼牌母公司位于荷蘭和英國，因此殼牌的文化中不可避免會流淌著這兩個(gè)國家文化的因子。ge總部位于美國，因此ge的公司結(jié)構(gòu)、治理、授權(quán)的方式都會受到總部文化的影響。

　　對于很多跨國公司而言，并非真正意義上的全球化公司，而是單一文化(母公司文化)在不同國家和地區(qū)進(jìn)行運(yùn)作。因此，對于跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)者而言，需要具備真正意義上的全球化視野，同時(shí)要有“放之四海而皆準(zhǔn)”的普世性價(jià)值觀、辨別不同國家和地區(qū)客戶需求的差異性、能夠在公司治理和組織架構(gòu)上進(jìn)行靈活授權(quán)等。例如，在殼牌，雖然一直提倡文化的多樣性，總部的高層管理者具備很強(qiáng)的專業(yè)能力，但是并不一定深層次了解非洲客戶的偏好。在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，如何滿足不同地區(qū)客戶的需求具有很大挑戰(zhàn)。目前，在各跨國公司里，具備真正的全球化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者還不多見。

　　最后，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的過程中，跨國公司的管理者需要不斷審視自身的全球化視野和包容度。雖然西方國家是工業(yè)化、公司國際化的發(fā)源地，但是隨著亞洲經(jīng)濟(jì)不斷崛起，全球經(jīng)濟(jì)重新洗牌，國際化進(jìn)程中也不可避免發(fā)生了潮流的逆轉(zhuǎn)。因此，殼牌一直倡導(dǎo)企業(yè)文化的多元性和包容性，非常關(guān)注本土化、女性領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展、在企業(yè)內(nèi)容創(chuàng)造包容的環(huán)境等。

　　在制定繼任計(jì)劃、進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的過程中，需要避免一些影響多元化和包容性的誤區(qū)，例如對于在母公司所在地以外其它文化背景下成長的領(lǐng)導(dǎo)層成員,可能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力評價(jià)偏低的現(xiàn)象等。

　　此外，殼牌還非常重視女性領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展，規(guī)定高層管理者中女性領(lǐng)導(dǎo)者的比例要達(dá)到20%，而殼牌中國各層級女性領(lǐng)導(dǎo)者的比例已經(jīng)超過了30%。每年在招聘時(shí)，關(guān)于女性的招聘比例都有硬性的規(guī)定，同時(shí)在內(nèi)部舉行了各種針對性別文化差異的講座，幫助女性員工提高認(rèn)識，也發(fā)展自身特有的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)人力資源管理普遍存在員工的流失率偏高，敬業(yè)度較低的問題，殼牌采取了何種措施來激發(fā)員工的活力同時(shí)又使其敬業(yè)度不斷提升?

　　相對而言，能源行業(yè)的員工流失率一般低于市場平均水平，這與行業(yè)的特殊性有關(guān)。近年來，殼牌在能源行業(yè)中產(chǎn)生了許多正能量。企業(yè)要激發(fā)員工活力、提升員工的敬業(yè)度，需要讓員工看到企業(yè)的今天和未來。同時(shí)，讓員工體會到自己是企業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的一份子，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感。

　　殼牌一直非常重視從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和專業(yè)技能進(jìn)行培養(yǎng)。在進(jìn)入中國初期，殼牌雖然業(yè)務(wù)不多，但是已經(jīng)非常重視對畢業(yè)生進(jìn)行招聘、選拔、培養(yǎng)。通過輪崗和海外工作經(jīng)歷，對人才進(jìn)行培養(yǎng)。我本人在殼牌的職業(yè)生涯也經(jīng)歷了兩個(gè)階段，先后在澳大利亞和香港負(fù)責(zé)人力資源的相關(guān)工作，這些海外經(jīng)歷讓員工感受到在殼牌可以收獲不同的學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，而學(xué)習(xí)是中國員工最為看重的因素。

　　除了快速成長帶來的自豪感和期望，提升員工敬業(yè)度的另外一個(gè)重要因素是，企業(yè)要積極履行相應(yīng)的社會責(zé)任，成為良好的企業(yè)公民。在中國，殼牌一直積極履行社會責(zé)任，也多次榮獲企業(yè)社會責(zé)任的獎項(xiàng)。同時(shí)，殼牌也非常重視在社區(qū)進(jìn)行投入，積極參與志愿者項(xiàng)目，在企業(yè)公民角色方面的投入也收獲了很好的反響。因此，這些措施也進(jìn)一步增強(qiáng)了員工的自豪感和歸屬感。

　　最后，人性化的管理。在企業(yè)管理的過程中，將人性化滲透到方方面面。在安排員工進(jìn)行海外輪崗時(shí)，殼牌會首先根據(jù)員工的個(gè)人意愿進(jìn)行安排，同時(shí)也會考慮到員工家屬的需要。對于沒有輪崗的員工，殼牌會幫助員工積極發(fā)展自身的潛能，找到自我才能施展的空間。

　　另外，員工在不同地區(qū)進(jìn)行輪崗時(shí)，殼牌會提供可能需要的一切幫助和支持。同時(shí)，殼牌也鼓勵員工采取兼職或者彈性辦公。因此，殼牌非常尊重員工的意愿和利益，從而提升員工的敬業(yè)度。在這個(gè)過程中，最為關(guān)鍵的還是各層級的管理者，能否將“樹人”的觀念傳遞給員工，讓正能量持續(xù)傳遞下去。

　　現(xiàn)在，很多80、90后新生代員工進(jìn)入職場。新生代員工除了看重企業(yè)的品牌之外，更加重視企業(yè)是否真正為員工提供了職業(yè)發(fā)展的空間，以及是否真正重視員工關(guān)懷。因此，這也是殼牌建立雇主品牌的重點(diǎn)。

　　作為一家傳統(tǒng)的能源公司，殼牌一直秉持踏實(shí)、低調(diào)的風(fēng)格。殼牌更多是通過企業(yè)社會責(zé)任以及對員工的培養(yǎng)和發(fā)展，建立口碑、樹立形象。未來，殼牌會通過招聘打造雇主品牌，吸引更多的優(yōu)秀人才。同時(shí)，殼牌的重點(diǎn)在于進(jìn)一步豐富品牌的內(nèi)涵，讓員工真實(shí)體會殼牌在用心對人才進(jìn)行管理，打造真正強(qiáng)大的雇主品牌。

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