我們知道，拳頭之所以比手指或者巴掌更具威力，是因?yàn)楫?dāng)拳頭攥緊時(shí)，整只手的全部力量都凝聚在拳心，使得拳頭擁有了更大的能量。同樣的道理，一支擁有強(qiáng)大凝聚力的團(tuán)隊(duì)，將會(huì)比那些缺乏凝聚力的團(tuán)隊(duì)更容易進(jìn)步和成功。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己的團(tuán)隊(duì)具有凝聚力，因?yàn)闆]有凝聚力的團(tuán)隊(duì)就像一盤散沙，很難把事情做好、做成。然而，把團(tuán)隊(duì)凝聚起來并不是一件容易的事。我們不禁要問，團(tuán)隊(duì)的凝聚力在哪里?團(tuán)隊(duì)靠什么凝聚?
管理學(xué)大師約翰?？铺卦f：“只要你是成功者，你就會(huì)有一種企業(yè)文化，不管你是否想要。而沒有企業(yè)文化的，只能是那些長期以來不斷失敗的而且繼續(xù)失敗的公司”。
企業(yè)的成功依賴于企業(yè)的文化，而企業(yè)里的團(tuán)隊(duì)想要形成凝聚力，更是有賴于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)文化的認(rèn)同。
一、優(yōu)秀文化的形成信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志
對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化對(duì)于其發(fā)展到底能夠產(chǎn)生多大的影響?
相信大多數(shù)人都看過《亮劍》這部軍旅電視連續(xù)劇，拋開跌宕起伏的情節(jié)，里面也突出了一個(gè)重要的主題：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化，是團(tuán)隊(duì)制勝對(duì)手的前提，也是一支團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)無不勝、攻無不克的內(nèi)因，是可以傳承和沿襲的內(nèi)在精神和氣質(zhì)。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志
與制度相同，團(tuán)隊(duì)文化對(duì)任何團(tuán)隊(duì)成員同樣有約束力，但其中最大的差異，就是制度是強(qiáng)制的，而文化是自覺的。團(tuán)隊(duì)文化屬于道德層面的東西，雖不具有強(qiáng)制性的約束力，但每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要認(rèn)真遵守，只有如此，團(tuán)隊(duì)文化才能深入每個(gè)人的骨髓，才能在潛意識(shí)里發(fā)揮作用，才能更好地發(fā)揮每個(gè)人的積極性以及主觀能動(dòng)性，最大限度地發(fā)揮大家的潛能，文化的力量才能最大化地得以發(fā)揮，總之一句話，團(tuán)隊(duì)文化的作用將會(huì)越來越大，它將強(qiáng)制性的管理變得沒有必要。
那么，作為一個(gè)想有所發(fā)展的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，如何才能有效打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化呢?
首先，要把自己團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀提煉出來，當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，還必須依靠科學(xué)方法和員工最大限度的參與。
具體做法可以分為三步：第一步，組織你的團(tuán)隊(duì)開始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標(biāo)準(zhǔn)來診斷團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)現(xiàn)狀。
這里，我提供給讀者一個(gè)判斷團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值觀的七大要素，如下表：
從上表中我們可以看到，團(tuán)隊(duì)將在多大程度上涉及這七大要素，以及在內(nèi)外部等綜合因素下，可以把這七大要素歸結(jié)為理念的“強(qiáng)度”如何。
第二步，分析公司的行業(yè)特征、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，通過對(duì)“企業(yè)文化七要素”的界定，對(duì)組織的核心理念進(jìn)行再定位;第三步，成功定位企業(yè)文化之后就可以提煉科學(xué)、簡練、準(zhǔn)確的核心價(jià)值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。
這里要注意，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)文化是大家共同形成的，而不是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人在辦公室里編出來的，或者“搬”過來的，是大家在工作過程中，在企業(yè)文化的熏陶和渲染下，結(jié)合團(tuán)隊(duì)的職責(zé)與定位，慢慢形成的。只有這樣，大家才能夠發(fā)自肺腑、自覺地予以遵守和維護(hù)，而團(tuán)隊(duì)文化也成為團(tuán)隊(duì)成員心目當(dāng)中的一道印痕，深深地刻在每個(gè)人的腦海里。
二、讓每個(gè)都接受的團(tuán)隊(duì)文化
團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀能否被全體職工所接受，直接關(guān)系到整個(gè)團(tuán)隊(duì)命運(yùn)的走向。美國管理學(xué)家彼得斯曾指出：大多成功的企業(yè)，源于員工能夠分解、接受和執(zhí)行企業(yè)的價(jià)值觀。
一般而言，管理層與員工個(gè)人之間的價(jià)值觀差異越大，合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越多，工作和交往中的阻礙、爭(zhēng)執(zhí)和沖突也就越頻繁;反之，價(jià)值觀差異越小，就越容易達(dá)成共識(shí)。
因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在塑造企業(yè)文化時(shí)，不能將團(tuán)隊(duì)和員工的價(jià)值觀剝離開來考慮，不能只考慮團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀而忽視員工個(gè)體的價(jià)值觀。相反，在發(fā)展團(tuán)隊(duì)文化時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須了解員工的價(jià)值觀并且吸收其精華，建立起員工認(rèn)可和擁護(hù)的價(jià)值觀。
但不可避免的是，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與員工的價(jià)值觀必然存在矛盾。而要想解決這一問題，也是有方法和技巧的，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過有效的手段，把團(tuán)隊(duì)與個(gè)人價(jià)值觀的矛盾沖突減少到員工能夠接受的程度。我建議團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以從以下幾個(gè)方面著手：
1、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者自身魅力
要想讓團(tuán)隊(duì)文化得以有效傳播和被認(rèn)可，最起碼的前提是領(lǐng)導(dǎo)人本身要優(yōu)秀。俗話說的好，兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化一定是跟這個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人或者領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)的，就象《亮劍》中李云龍所說的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的性格，往往來自于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的第一任領(lǐng)導(dǎo)人。
因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力提升自己的道德、和能力的水平，同時(shí)，還要具有激情和執(zhí)著精神。激情成就夢(mèng)想，沒有激情的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，很難打造出一支激情的團(tuán)隊(duì)，同樣，缺乏意志力和執(zhí)著精神的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，也很難成就團(tuán)隊(duì)較大的市場(chǎng)業(yè)績。再次，領(lǐng)導(dǎo)勝于管理，這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人還應(yīng)該具有感染力，能夠以自己的人格魅力，感召大家一起努力，共同達(dá)成各項(xiàng)指標(biāo)和任務(wù)。
2、將團(tuán)隊(duì)文化固定下來
優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)文化的形成是要固化下來的。并順利傳承，而不因內(nèi)部人員的更替而荒廢，就必須在團(tuán)隊(duì)文化形成過程中，不斷地予以書面化，固化下來，在不斷的完善過程中，形成大家潛意識(shí)的行為規(guī)范和準(zhǔn)則，比如，形成書面的團(tuán)隊(duì)文化手冊(cè)等等。
我們都知道，在很多公司和集團(tuán)內(nèi)，都會(huì)有企業(yè)的文化展廳、文化墻，通過企業(yè)理念、文化展物、員工行為規(guī)范錄像持續(xù)播放等，讓團(tuán)隊(duì)文化深植每個(gè)人的心中，效果也顯而易見。需要注意的是，為了讓團(tuán)隊(duì)成員，尤其是“后來者”能夠順利理解團(tuán)隊(duì)文化，在編撰團(tuán)隊(duì)文化手冊(cè)時(shí)，還要盡可能地將文化的每一條款，都能以真實(shí)發(fā)生的故事或者案例，來做詮釋，避免枯燥、乏味或者抽象得不可捉摸。
3、不斷“灌輸理念”，潛移默化地“洗腦”
很多企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的員工一大早就在操場(chǎng)上或唱，或跳，或喊口號(hào)。他們唱的是什么?喊的又是什么?這就是經(jīng)過反復(fù)提煉而成的理念。
其實(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要求他們反復(fù)演繹、反復(fù)詮釋的目的只有一個(gè)，就是不斷地給員工“灌輸”，希望員工能夠和自己的價(jià)值觀一致。
當(dāng)然，在我們進(jìn)行灌輸?shù)臅r(shí)候，員工會(huì)不會(huì)反感呢?反感是肯定的，因?yàn)閱T工有自己的價(jià)值觀和意識(shí)。但是通過反復(fù)灌輸，員工的價(jià)值觀會(huì)潛移默化地被管理層改變，這無疑對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展大有益處。
4、使員工感到我們是一伙的
如果團(tuán)隊(duì)成員不把自己看成團(tuán)隊(duì)中的一員，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的利益與自己關(guān)聯(lián)不大，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)必定是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。只有員工把團(tuán)隊(duì)的事看成自己的事，把自己的榮辱與團(tuán)隊(duì)的榮辱緊密相連，這樣的團(tuán)隊(duì)才會(huì)成功。
日本企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)合作，反對(duì)個(gè)人主義和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多日本人如果不完成當(dāng)日工作內(nèi)容就不下班，只要車間里還有一個(gè)人工作沒有做完，其他人就會(huì)留下來幫忙一起做，直到把事情做完才一起回家，而不是選擇獨(dú)自離開。在日本，“跳槽”現(xiàn)象很少發(fā)生，因?yàn)樗钠髽I(yè)文化要求員工成為伙伴，員工也會(huì)把企業(yè)的事看成自己的事，所以工作十分賣力。日本人到某個(gè)企業(yè)上班，常常就會(huì)一輩子為這個(gè)企業(yè)服務(wù)。當(dāng)然，日本企業(yè)的這種情況，根本上還是來自于企業(yè)的制度設(shè)計(jì)和企業(yè)文化。
而在我們的許多公司和團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者僅僅把員工當(dāng)成雇員。或者很多家族企業(yè)，只把家族內(nèi)成員當(dāng)成自己人，把家族外成員看成來“掙錢”的外人。如果是這樣，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，這樣的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)是無法做大、做強(qiáng)的。而這種用人觀將嚴(yán)重傷害員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的感情，削弱集體的向心力，這是非常不明智的。
5、鼓勵(lì)員工與團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展
作為一名團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，不能只關(guān)注團(tuán)隊(duì)自身利潤的好壞，而對(duì)員工的前途漠不關(guān)心，僅僅把員工當(dāng)做賺錢的工具。
談到員工與團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展，有兩個(gè)方面：一是團(tuán)隊(duì)發(fā)展了，員工同時(shí)獲得更高層次的職業(yè)發(fā)展臺(tái)階;二是團(tuán)隊(duì)發(fā)展了，員工可以分享發(fā)展帶來的利益成果。
在西方國家的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)中，比較普遍的存在著幾沖制度化的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方法，比如“收益分享型的計(jì)劃”：通過降低成本來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)員工的，將成本節(jié)省在團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)廳分享的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)模式。它的主要功能有兩項(xiàng)：一是增強(qiáng)員工的集體意識(shí);二是在一定程度上抑制了團(tuán)隊(duì)成員中的惡性競(jìng)爭(zhēng)。
總之，文化是團(tuán)隊(duì)的靈魂，一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有有了自己的文化，才具有了真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則，就是一團(tuán)散沙，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有在優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)文化的指引下，才有了前行的力量，每個(gè)人才能找到在團(tuán)隊(duì)中的地位和價(jià)值，只有如此，團(tuán)隊(duì)成員才能齊心協(xié)力，才能共同達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，才能積累文化的能量，做出更大的市場(chǎng)業(yè)績，不斷地創(chuàng)造新的輝煌。
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