美國學者威廉.詹姆斯這樣說過：“人的思想是萬物之因。你播種一種觀念，就收獲一種行為;你播種一種行為，就收獲一種習慣;你播種一種習慣，就收獲一種性格;你播種一種性格，就收獲一種命運?？傊磺卸际加谀愕挠^念。”這一觀點同樣適應于企業(yè)的生存發(fā)展。同任何生命體一樣，企業(yè)也有自身的生命周期，有的壽命長一些，成為百年老店;有的短一些，如曇花一現(xiàn)，其共同點可以套用列夫﹒托爾斯泰的一句話，成功的企業(yè)都是一樣的，失敗的企業(yè)各有各的不幸。
從成功企業(yè)的實踐看，他們之所以能持續(xù)生存發(fā)展，一個共同特點是信守核心價值觀，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展全過程中滲透，并內化為員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規(guī)劃、制度和機制，從而形成企業(yè)的核心競爭力。因此，核心價值觀是企業(yè)文化的基石，是所有成功企業(yè)的文化基因。
一家公司的雜音越多利潤就越少，而偏偏房地產(chǎn)企業(yè)中沒有多少人是這個行業(yè)的專家，被挖角來的高管都認為自己是能人，新進入一家企業(yè)總是想重來一把，這種不斷地重復建設導致在文化、管理上的巨大浪費。今天，地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理們最大的尷尬是，辛辛苦苦推動的一件事，他的一位高管極不負責任的一句話就可以輕易摧毀他的全盤努力。企業(yè)文化上的凝聚力差，極大地阻礙了企業(yè)的成長與發(fā)展，企業(yè)文化師的作用也日益顯著。
競爭和合作是新時期房地產(chǎn)業(yè)的一個關鍵點。今后，那種項目組式的開發(fā)模式很難再贏得市場，誰能在相同的規(guī)則之下做得最快、最好誰就能取得成功。新的市場形勢也對諸多房地產(chǎn)企業(yè)提出了新的要求。如果不能統(tǒng)一核心價值觀，樹立獨樹一幟的文化品牌，企業(yè)必將在未來的競爭中陷入被動。目前也有一些房企，已將企業(yè)文化的建設納入公司發(fā)展的戰(zhàn)略大局，并在激烈的市場競爭中占得先機。
萬科就是其中的佼佼者?！白尳ㄖ澝郎?、“客戶是我們永遠的伙伴”、“人才是萬科的資本”……萬科在多年的發(fā)展過程中，沒有將自己簡單定義為賺錢的工具，而是一路注重企業(yè)文化的建設，不斷豐富和充實著企業(yè)的文化內涵，同時通過被譽為中國企業(yè)第一刊的《萬科》內刊對其企業(yè)文化進行廣泛傳播。一個小小的細節(jié)可以驗證萬科在公司內部對其企業(yè)文化的營造：萬科的每一名員工胸前都佩戴著一個印有其企業(yè)文化理念的卡片，當員工遇到問題覺得在現(xiàn)有的制度和規(guī)定里無法找到答案的時候，看看胸卡就知道該如何去做。萬科如今能成為行業(yè)里無可爭議的“帶頭大哥”，也許其中一個重要的原因就是其對企業(yè)文化的建設早已走在了諸多企業(yè)的前面。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>
另一家上市公司金地則將“做中國最有價值的地產(chǎn)企業(yè)”作為其公司愿景，將“創(chuàng)造生活新空間”作為使命，樹立了“用心做事、誠信為主、專業(yè)之道、為精唯一”、“員工是企業(yè)的金礦”等核心價值觀，形成了獨特的《金地之道》作為其文化綱領?！督鸬刂馈穼鸬厝巳粘９ぷ鳌⑸钪猩婕暗降闹饕矫娑紡奈幕砟畹母叨冗M行了規(guī)范。更重要的是這部準則向員工表達了金地所倡導的價值取向，使員工在今后的各種工作環(huán)節(jié)中都能以這個基本精神為指導，自覺規(guī)范行為。
而龍湖則在引進與維護人力資源方面頗有建樹。龍湖企業(yè)文化要求“為各個層級的新員工創(chuàng)造易于融入組織的文化環(huán)境，以開放的心態(tài)對待新員工”，而其績效考核制度以及對簡單人際關系的倡導，使辦公室政治和等級觀念這些在很多企業(yè)中存在的頑劣意識讓位于團結、平等的工作氛圍。根據(jù)龍湖的統(tǒng)計，龍湖在引進人才方面總體“成活率”在75%以上，其中高管的“成活率”更高。這在員工離職率一直居高不下的房地產(chǎn)企業(yè)中是一個頗為成功的典型案例。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志
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