績效管理是當(dāng)今時代任何一個組織都不能忽視的管理方式，其起源是為了對組織內(nèi)員工完成具體工作的情況進(jìn)行有效的監(jiān)控和反饋，后來又將組織的目標(biāo)與績效相聯(lián)系，使得員工的工作能與組織目標(biāo)直接掛鉤，最終以績效為核心凝結(jié)管理者意志、組織目標(biāo)與員工工作3個部分，實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作的有機(jī)化。

　　而團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體，以團(tuán)隊(duì)作為績效考核的對象，是績效管理的新發(fā)展。然而，以團(tuán)隊(duì)為對象的績效管理在從理念向操作落實(shí)的過程中，由于種種原因還存在諸多模糊而無法準(zhǔn)確解讀的地方，對組織管理者實(shí)施績效管理造成了莫大的困擾。尤其是在團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，更是困難重重。筆者認(rèn)為，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)可以從以下幾方面入手：

　　1、提出初步方案

　　根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)初步提出同一層面各個團(tuán)隊(duì)的kpi，其中最重要的是kpi考評標(biāo)準(zhǔn)的確定。績效考核標(biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評團(tuán)隊(duì)約定所得到的衡量各項(xiàng)考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要遵循smart原則。

　　在初步提出團(tuán)隊(duì)kpi時，首先確定kpi的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇3-6項(xiàng)比較適當(dāng)，不能追求全面，把團(tuán)隊(duì)的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，kpi多了，看似詳盡，能全面反映一個團(tuán)隊(duì)的真實(shí)業(yè)績，事實(shí)上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點(diǎn)，其次需要確定每個指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　2、團(tuán)隊(duì)的溝通

　　由專家組成員分別與各個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人就初步提出的kpi進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，這樣有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心與團(tuán)隊(duì)成員的滿意感。在溝通過程中，重點(diǎn)是需要與團(tuán)隊(duì)確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的kpi，需要用其他的指標(biāo)來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　3、流程的溝通

　　這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個團(tuán)隊(duì)的kpi，只有在流程上下游的團(tuán)隊(duì)才知道最應(yīng)該考評這個團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團(tuán)隊(duì)的kpi進(jìn)行評價(jià)與平衡，保證kpi的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團(tuán)隊(duì)的kpi，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

　　4、團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿的樹立

　　專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團(tuán)隊(duì)，選取一個提取kpi相對最好的團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿;對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)，同樣選取一個相對最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)kpi作標(biāo)桿。

　　5、協(xié)商一致原則

　　由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊(duì)的kpi，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊(duì)工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對團(tuán)隊(duì)績效考核的共識，為下一步團(tuán)隊(duì)績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

　　6、高層審核

　　召開公司層面的高層班子成員對各個團(tuán)隊(duì)kpi進(jìn)行討論，是在公司層面對各個團(tuán)隊(duì)kpi全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團(tuán)隊(duì)之間的kpi是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團(tuán)隊(duì)的績效考核是否遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向，在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實(shí)施團(tuán)隊(duì)kpi的考評。
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