為了改進(jìn)員工績效乃至企業(yè)績效，不少中國企業(yè)把績效管理辦法評估從一年一度，改為一年兩次，每半年做一次?？s短績效評估的周期，能夠增強員工的緊迫感，及時發(fā)現(xiàn)和解決員工工作和企業(yè)運營中的突出問題，但是也會因為時間倉促而導(dǎo)致績效管理辦法評估沒能發(fā)揮應(yīng)有的效果。如果你的企業(yè)在今年上半年遇到這樣的問題，請在下半年的績效管理辦法評估中應(yīng)用本文推薦的系統(tǒng)方法，改進(jìn)績效管理辦法的“績效”。

　　員工績效管理辦法流程的起點是清晰地記錄下每個崗位的角色和職責(zé)。從入職第一天開始，主管就應(yīng)當(dāng)為員工個人搭建一個成功框架，向其解釋崗位職責(zé)、公司對他的期望以及與工作相關(guān)的行為。企業(yè)應(yīng)當(dāng)給員工一份崗位責(zé)任說明。雙方應(yīng)當(dāng)就工作的長期和短期目標(biāo)進(jìn)行探討。最后，公司應(yīng)當(dāng)向員工簡要說明企業(yè)文化，讓他們了解新單位對于成功有何愿景?？冃Ч芾磙k法要求企業(yè)持續(xù)關(guān)注每一位員工，根據(jù)崗位要求和成功標(biāo)準(zhǔn)對他/她的績效管理辦法進(jìn)行監(jiān)管和評估。這包括記錄和確認(rèn)全年發(fā)生的所有事件(不管是正面還是負(fù)面的)，處理需要進(jìn)行調(diào)整或改進(jìn)的情況。在企業(yè)對員工進(jìn)行常規(guī)的績效評估時，因為上述持續(xù)進(jìn)行的做法，所以一切都能順利進(jìn)行，不會出現(xiàn)什么意外情況—前提是該組織會實際開展績效評估。

　　與績效相關(guān)的當(dāng)期書面記錄會幫助主管記起這一年所發(fā)生的事件。如果員工或主管從一個團(tuán)隊轉(zhuǎn)入另一個團(tuán)隊，這些記錄也能幫助新的主管。

　　湯姆·庫恩斯(tomcoens)和瑪麗·詹金斯(maryjenkins)在他們合著的abolishingperformanceappraisals一書中，主張廢除績效考核“并不等于舍棄原本的良好意圖。恰恰相反，這么做是為了認(rèn)真推行這些意圖并設(shè)法予以實現(xiàn)”。系統(tǒng)化的績效管理辦法讓企業(yè)能夠認(rèn)真考慮員工和組織能實現(xiàn)什么樣的績效目標(biāo)，以及能用什么方法實現(xiàn)。

　　績效評估能回答一個對員工十分重要的問題：“我干得怎么樣?”人們希望獲得反饋，還有些人希望獲得反饋的頻率高于其他人，因為反饋可以讓他們：確信自己有所貢獻(xiàn)，做了正確的事情;認(rèn)識到個人績效將如何影響企業(yè)所期待取得的成果(例如客戶滿意度);評估績效評估系統(tǒng)的充分性(質(zhì)量、數(shù)量、速度等);知道組織認(rèn)可其績效的重要性和價值。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　我們在這里要推薦一種能讓績效評估發(fā)揮出最大效果的戰(zhàn)略，即將績效討論與員工發(fā)展和薪酬的討論分離。如果是出于多個目的而做績效評估，那么其結(jié)果就會被支持某一個決策的需求所主導(dǎo)。比如，如果薪酬因素重于一切，主管們也可能會因此對原有的評價進(jìn)行修正，從而給薪酬調(diào)整一個理由。

　　將績效討論與其他討論分離，就能在一次談話中就員工過去的表現(xiàn)給予有意義的反饋。將過去與未來(職業(yè)發(fā)展)分離的做法有助于發(fā)揮員工積極性，使其進(jìn)行持續(xù)的績效改進(jìn)和強化。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　制定關(guān)鍵目標(biāo)

　　未來的方向、所期待的結(jié)果都依績效評估的目標(biāo)而定。要讓這些目標(biāo)發(fā)揮效果，就必須使其與團(tuán)隊、部門和組織的目標(biāo)保持一致。

　　妥善制定的目標(biāo)會：使用動詞清晰地表明要完成的工作和所預(yù)期的成果;包含可量化、可觀測或可驗證的成果;包括由員工掌控開展的活動以及這些活動獲得的成果;確保目標(biāo)既實際又有一定的挑戰(zhàn)性;支持公司的長期目標(biāo);涉及有助于崗位職責(zé)拓展或滿足員工發(fā)展需求的任務(wù);使用時間線或里程碑來評估進(jìn)度。

　　妥善制定的目標(biāo)具有五個特點，簡單地說就是smart：詳細(xì)具體(specific)、可衡量(measurable)、可實現(xiàn)(attainable)、相關(guān)(relevant)、可追蹤(trackable)。應(yīng)當(dāng)制定多少目標(biāo)?能做到有意義且可實現(xiàn)就夠了，目標(biāo)太多會令員工應(yīng)接不暇，且打擊他們的積極性。smart式目標(biāo)的數(shù)量應(yīng)在三至五個之間。

　　啟動績效評估流程

　　當(dāng)你設(shè)計和實施績效評估流程時，應(yīng)該考慮：績效評估流程是否與其他hr系統(tǒng)一致?其所考核的績效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計劃中所列的相同?

　　是否有重要人員參與了該流程的設(shè)計?他們是否會參與實施的過程?

　　你是否進(jìn)行了先導(dǎo)測試以評估和改進(jìn)該流程?你是否找出了什么缺陷或疏漏并進(jìn)行了彌補?你能否肯定參與先導(dǎo)測試的主管和員工都了解且支持該流程?你是否就你所做的工作與各級主管和員工進(jìn)行過溝通，確保他們了解其內(nèi)容?

　　你是否就員工和主管的角色和職責(zé)給予他們培訓(xùn)?

　　好的溝通方案是發(fā)動基層員工和各級主管參與的關(guān)鍵。公開常見的問答是發(fā)動員工參與和減少焦慮的另一個方法。對員工和各級主管進(jìn)行培訓(xùn)，能鼓勵他們積極、有效地使用績效管理辦法系統(tǒng)。培訓(xùn)的主題可包括角色和職責(zé)、設(shè)定目標(biāo)、提供和征求反饋以及績效評估工具或自動化績效管理辦法系統(tǒng)的用法。課堂培訓(xùn)是一種較為可取的形式，因為這可以讓員工和主管兩個群體學(xué)會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會開展實踐。

　　將績效評估整合到績效管理辦法系統(tǒng)中

　　一旦設(shè)計和實施了績效評估工具，它就成為了整個流程的一部分?？冃Ч芾磙k法是周期性或環(huán)狀的，不是線性的。當(dāng)管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負(fù)面的績效反饋時，就可以使用績效管理辦法。一年一度的績效評估標(biāo)志著上一年工作周期的結(jié)束和下一年新工作周期的開始。績效管理辦法流程有三個階段(或步驟)：績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導(dǎo)。

　　(1)績效規(guī)劃是籌備階段，主管應(yīng)當(dāng)檢查崗位要求和崗位說明、當(dāng)前員工的上年績效和成果(已經(jīng)定下的目標(biāo)是否已完成?)、員工的績效記錄以及下一年所預(yù)期的績效和成果。

　　這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異(從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價)，還讓公司得以宣傳重要的績效因素和期望。此外，這項檢查工作還為員工績效評估提供了與職位相關(guān)的基準(zhǔn)，包括公平度和尊重。

　　籌備階段還給了主管一定的時間去準(zhǔn)備給員工提供的反饋。主管應(yīng)當(dāng)將績效與企業(yè)目標(biāo)和計劃掛鉤，總結(jié)績效改進(jìn)的需求，記錄下改進(jìn)和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預(yù)測員工可能出現(xiàn)的任何反應(yīng)，并為之做好準(zhǔn)備。主管必須準(zhǔn)備好應(yīng)對這一切，如果員工出現(xiàn)抵觸心理，你要準(zhǔn)備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應(yīng)事先想好如何處理這類情況。
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