何謂核心員工

　　核心員工一般有三類來源，一類是與企業(yè)管理創(chuàng)業(yè)者一起打江山，掌握一定的經(jīng)營或技術(shù)機密的元老;一類是隨企業(yè)管理發(fā)展一起成長，在企業(yè)管理內(nèi)部晉升上來的精英員工;一類是企業(yè)管理在不斷壯大過程中因為發(fā)展所需，付出高昂成本或挖或借來的高級優(yōu)秀人才。他們具有相對良好的教育背景，具備優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)管理中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境。

　　一般來說，企業(yè)管理工作核心員工會占到總?cè)藬?shù)的20%～30%，他們集中了企業(yè)管理80%～90%的技術(shù)和管理資源，創(chuàng)造了企業(yè)管理工作80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)管理工作的核心和代表，是企業(yè)管理工作的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會更多、可能性更大，而且一旦跳槽，對企業(yè)管理工作造成的損失往往是難以估量的。因此，企業(yè)管理應(yīng)明確自己的核心員工名單，并根據(jù)實際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計劃。

　　核心員工跳槽企業(yè)管理工作遭重創(chuàng)

　　比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“如果把我最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一家無足輕重的公司。”由此可見核心員工的重要作用。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　近年來，核心員工跳槽事件屢見不鮮。前有陸強華離開創(chuàng)維，帶著一群人獨自創(chuàng)業(yè)，“小霸王”的段永平出走創(chuàng)辦“步步高”，后有原方正集團助理總裁周險峰攜30余名pc部門技術(shù)骨干加盟海信集團，tcl手機事業(yè)部高層集體跳槽到長虹。核心員工不僅自己功勛卓著，而且往往是其他骨干力量的“意見領(lǐng)袖”，他們的跳槽往往會導(dǎo)致一批人集體跳槽。

　　由此可以看出，核心員工跳槽已經(jīng)成為企業(yè)管理的致命傷害，不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)管理的生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理，更嚴(yán)重地破壞了企業(yè)管理的形象和商譽，造成的損害在短時間內(nèi)很難彌補。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　曾有人總結(jié)，追求自我價值的實現(xiàn)是核心員工的主要目標(biāo)。他們來到企業(yè)管理，不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長，成就自己的事業(yè)，因此也就注定了這個群體的流動性較高。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，知識取代資本與物質(zhì)，成為第一位的稀缺資源。由于知識存在于人的大腦之中，無法控制和擁有，因此雇傭關(guān)系由資本雇傭勞動轉(zhuǎn)變?yōu)橹R雇傭資本，企業(yè)管理如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿足其成就需求，他們會隨時離開企業(yè)管理，并很快找到其他工作，而企業(yè)管理則會因此而付出很高的人才流動成本，甚至?xí)萑肜Ь场?

　　如何留住核心員工

　　如何留住你的核心員工呢?以下我們總結(jié)出了幾點建議，以供參考。

　　增強員工的企業(yè)管理工作認(rèn)同感

　　多數(shù)的企業(yè)管理工作并不會將信息與所有員工共享，因此很多基層員工和一線員工實際上并不了解關(guān)于企業(yè)管理工作真正有意義的信息，結(jié)果導(dǎo)致許多一線員工對企業(yè)管理工作究竟效益如何、自己能為企業(yè)管理做多大的貢獻、企業(yè)管理工作的發(fā)展前景等問題并不清晰。這時候就應(yīng)該讓核心員工更多地了解企業(yè)管理的運營狀況和文化理念，增進他們對企業(yè)管理工作客戶需求的認(rèn)知和了解，以此來帶動一線員工對企業(yè)管理的認(rèn)同。

　　事實上，對企業(yè)管理工作存亡負(fù)有責(zé)任的核心員工并不會自發(fā)地對企業(yè)管理產(chǎn)生認(rèn)同，一個至關(guān)重要的舉措就是讓他們做有意義的參與，讓他們真正認(rèn)識到自己的決定或者參與會對企業(yè)管理的業(yè)績產(chǎn)生影響。大西洋航空公司在管理上推出“成長與改進團隊”計劃，用來提高核心員工對主人翁身份的感知。加入該團隊的成員可以不斷追蹤、檢查自己所推薦并被大家認(rèn)可的建議是否得到了有效落實，經(jīng)過一段時間的踐行，這些成員很快完成了從“診斷角色”向“領(lǐng)導(dǎo)角色”的轉(zhuǎn)變。

　　建立健全的業(yè)績考核體系

　　如果沒有明確的、可量化的績效目標(biāo)，核心員工對企業(yè)管理的貢獻將不能得到及時、準(zhǔn)確的體現(xiàn)，這勢必會影響他們的工作熱情。因此企業(yè)管理必須要讓核心員工的付出與績效之間的聯(lián)系看得見、摸得著，他們才更有工作的動力。企業(yè)管理工作要為核心員工制定明晰的目標(biāo)，并要對他們的日常工作進行定期的考核。

　　另外，由于經(jīng)濟的全球一體化和商業(yè)競爭的日趨激烈，“有保障的工作”一說已經(jīng)悄然離去。如果核心員工圓滿地在企業(yè)管理工作內(nèi)完成了他的工作并取得了一定的成績，他就會對自己的薪酬待遇有一定的期待，假如企業(yè)管理長期無法滿足他的需求，該員工就難免會萌生別的想法。即使有健全的績效考核體系，也要及時關(guān)注核心員工完成工作的進度和取得的業(yè)績，要通過坦誠溝通的方式對他們的工作進行深入了解，根據(jù)每個月的績效測評指標(biāo)變化把握核心員工的動態(tài)，必要時應(yīng)及時、迅速地根據(jù)這些變化，調(diào)整他們的薪資。

　　激勵制度必不可少

　　除了合理的薪酬制度外，企業(yè)管理還需制定長期的激勵制度?，F(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵制度通常包括內(nèi)部晉升制度和期權(quán)激勵制度。內(nèi)部晉升制度由來已久，既包括職位的晉升，也包括給予一些榮譽上的獎勵，使核心員工在企業(yè)管理中的地位有所上升或社會地位得以提高。一般來講，對核心人員往往是結(jié)合這兩種方法制定完善的晉升制度。期權(quán)激勵制度在科技類的企業(yè)管理中運用得較為廣泛，我國該類激勵制度的建立較晚，西方發(fā)達國家的期權(quán)激勵制度相對完善。期權(quán)激勵制度的實施方式多樣，一般來說包括股票激勵、限制股票激勵和員工持股計劃等。

　　端正用人態(tài)度放棄投機心理

　　核心員工絕大部分是管理層員工，一些企業(yè)管理為了招攬管理類人才，往往許諾高薪待遇，等人真正到了企業(yè)管理再慢慢降低待遇或不兌現(xiàn)之前的承諾，一些企業(yè)管理老板甚至將此視為“用人妙招”。然而這樣的企業(yè)管理往往潛伏著巨大的風(fēng)險，假如管理類的員工真正成為了企業(yè)管理工作的主力軍，一旦識破企業(yè)管理的真正意圖，帶來的損失將是巨大的。作為企業(yè)管理方，這種招聘時的投機心理要不得。

　　以上幾點，只是在留住核心人才時的基本舉措，相關(guān)的還有很多，如改良企業(yè)管理的用人機制、關(guān)注員工的各方需求等?？傊?，核心人才對企業(yè)管理工作來講至關(guān)重要，企業(yè)管理也要在核心人才上用心才能留住人。
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