對于經(jīng)理人的考核指標，一般是以公司戰(zhàn)略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結(jié)合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構(gòu)成了一個部門經(jīng)理的主要考核指標體系。

　　在核心競爭力指標體系中，我們強調(diào)要突出人才梯隊的培養(yǎng)考核指標。

　　為什么?

　　因為公司人才梯隊的培養(yǎng)，其實最終的選擇權(quán)并不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責(zé)人手里。我們經(jīng)常說，真正的人力資源經(jīng)理并不是人力資源部經(jīng)理，而是各部門負責(zé)人，就是一線經(jīng)理人。

　　對于規(guī)范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權(quán)力在部門經(jīng)理，他們才是主要的人才培養(yǎng)者。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。

　　所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經(jīng)理實行人才梯隊的培養(yǎng)計劃和考核，要將他們能否為公司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡量指標。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　但這里有一個問題，是許多公司無法解決的難題。

　　這就是管理學(xué)的有名定理：

　　帕金森定理

　　帕金森定理是由英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》書中的一個定理。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人;第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作;第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利;第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手;看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

　　可以知道，這個定理與我們所提倡的理念恰好是相反的!

　　如何解決?

　　問題最終來到我們公司的高層，如果公司高層沒有能力在其位謀其職，那么他就會象帕金森定理一樣，一個部門經(jīng)理能完成的工作，叫兩個部門經(jīng)理來完成，盡量不給他們晉升的機會。所謂上梁不正下梁歪，公司高層如此，部門經(jīng)理也好不到那里去，結(jié)果全公司就會感覺大家都很忙，都很盡職，每天都要加班加點，人員越來越多，但效率卻越來越低!

　　因此，有沒有一個能力強的企業(yè)家，有沒有能力強的核心團隊，是帕金森定理能否起作用的根源!

　　如果有一支能力強的核心團隊，那么問題就要集中反映在：

　　提高部門經(jīng)理素質(zhì)，設(shè)計職業(yè)生涯通道!

　　不斷提升部門經(jīng)理的綜合素質(zhì)，加強他們的技能，通過良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓每一個部門經(jīng)理都有廣闊的晉升空間，是解決公司人才梯隊的根本。如果他們的問題沒有解決，就象是河道堵住了淤泥，人才通道就會不暢通。但首先是要有這種意識，建立這種制度，讓每一個部門經(jīng)理都知道：

　　為公司培養(yǎng)人才是他們的第一職責(zé)!

　　按照中國傳統(tǒng)的權(quán)謀之術(shù)，相信大部分高層在挑選部門經(jīng)理的時候會充分考慮未來下屬的發(fā)展是否會造成對其地位的影響，而大部分部門經(jīng)理在挑選助手的時候同樣會思考這樣的問題。尤其是在越強調(diào)能力與業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)中，這種潛意識的價值趨向會顯示得更為明顯。

　　在我們一個采用直線職能制的食品加工業(yè)咨詢客戶中，就存在極為嚴重的能力倒金字塔式危機。一方面高層面對企業(yè)發(fā)展的需要痛陳人力資源xuexihr.com體系不完善，人力資源素質(zhì)太低難以跟得上等等弊端，另一方面卻是部門經(jīng)理層沒有進與出通道，也沒有設(shè)置如何產(chǎn)生內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)的制度設(shè)計，高層全部從外招聘，也就是高層沒有競爭壓力。而部門經(jīng)理在選擇部門員工的時候，無一不是挑選能力比其低好幾個層次的。從而整個人力資源狀況效率低下，短時間內(nèi)的確無法跟進規(guī)模擴張的速度，而每個領(lǐng)域的事務(wù)無不只依賴于某一個人的能力支持，如果某一經(jīng)理辭職，則立即面臨無人可替的局面，這對于整個企業(yè)的發(fā)展異常不利。

　　我們通常講要踩在巨人的肩膀上繼續(xù)攀登，就是說別人走過的路，我們接著往前走就可以，才能超越別人，取得更高的成就，沒有必要自己還要去重走一遍?；谧陨砝娑穷櫲缶值倪x才原則，必然導(dǎo)致管理干部利用權(quán)威的各種影響力而難以有效培養(yǎng)下屬，這是非常不利于企業(yè)進行人才儲備計劃的。

　　沒有不好的員工，只有不好的主管!

　　因此必須充分意識到人力資源管理的這種潛規(guī)則，打破它，改變它，并且通過制度、通過各種管理工具強制要求中高層干部致力于為企業(yè)培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)人才。當然，也必須設(shè)置好任職資格管理系統(tǒng)以及企業(yè)人員晉升機制，否則，中高層干部自己的路都堵死了，怎么可能帶好自己的下屬呢?除非他自己走開。

　　在建立能力導(dǎo)向的績效考核中，加入領(lǐng)導(dǎo)力提升的指標就是這個道理，應(yīng)當在中高層干部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那么就是你的責(zé)任，就是說明你能力不行的表現(xiàn)。沒有不行的員工，只有不行的主管。

　　ibm：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃的經(jīng)驗

　　ibm公司在打破管理干部的領(lǐng)導(dǎo)力方面，通過若干制度的設(shè)計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。

　　首先是分享權(quán)限并要求負責(zé)。仍然抱著“誰掌管，誰就有權(quán)力”心態(tài)的企業(yè)認為，分享領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的權(quán)限就會意味著沒有人為結(jié)果負責(zé)。ibm摒棄了這個看法，并制定了一個全面的、以結(jié)果為導(dǎo)向的方法。董事長兼ceo彭明盛(sam palmisano)把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為ibm公司的每個經(jīng)理和高級主管都負責(zé)發(fā)現(xiàn)并發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人。我們?nèi)σ愿暗貓?zhí)行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。

　　ibm擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標準，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上得到討論。在這些會議中，高層經(jīng)理參與ibm所謂的“5分鐘操練”。在操練中，每個高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。彭明盛通過主持5分鐘操練，表現(xiàn)了自己對這個流程的承諾。大家都知道，如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。
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