某企業(yè)老板剛招了一名新職員，板凳還沒坐熱，就急著向人家要業(yè)績，甚至還責(zé)問：“這些問題為啥還沒解決呢?”“下滑的績效指標(biāo)為啥還沒改觀呢?”失望感隨之而來，匆忙扔下一個“不能勝任”的結(jié)論，便決定放棄使用。實際上，這個問題不是出在新職員身上，而是恰恰出在了老板身上，是他不知道新員工都有一個“過渡期”。

　　新員工“過渡期”

　　新員工或某人剛升任某一職位時，往往會有一個適應(yīng)過程，在這個過程中，業(yè)績不升反降，期限長短和下降幅度往往和個人性格特征、從事業(yè)務(wù)類別、工作風(fēng)格及業(yè)務(wù)能力等多重因素有較大關(guān)聯(lián)。即便在任職后發(fā)現(xiàn)有上升的表現(xiàn)，也是上一任業(yè)績慣性導(dǎo)致的，絕不是新任職位的能力表現(xiàn)

　　新員工在過渡期的表現(xiàn)主要受如下因素的影響：

　　1.性格特征。有的人性格是慢熱型的，進入工作狀態(tài)比較慢;有的人屬于快熱型的，能比較快地進入工作狀態(tài)。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　2.工作方式。有的人工作方法是在入職前期俯下身觀察了解情況，然后再逐步規(guī)劃解決;有的人則是發(fā)現(xiàn)一處問題解決一處問題。

　　3.業(yè)務(wù)不同。營銷類職位需要開辟市場客戶，要有一個較長的過程;而后勤事務(wù)類、技術(shù)類等，往往就可能比較快地進入工作狀態(tài)。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　4.業(yè)務(wù)能力。業(yè)務(wù)能力不強的人往往對情況不能很快地掌握，而業(yè)務(wù)能力強的人往往能快速掌握情況，從而盡快進入工作狀態(tài)。

　　5.適應(yīng)能力。有的人適應(yīng)新環(huán)境的能力、抗壓能力比較弱，因此可能在剛進入一個新企業(yè)之后，不能全身心地投入到工作中，在完全適應(yīng)后，卻可能帶來可喜的業(yè)績。

　　構(gòu)建“新員工過渡期”管控流程

　　為保證新員工盡快適應(yīng)公司團隊管理，新員工進入公司后，必須有科學(xué)合理的管控流程來保障，流程分三個階段：

　　1.個體分析階段。這一階段主要根據(jù)入職面試資料(包括網(wǎng)上簡歷篩選、電話篩選、面試篩選和初步測試)、崗前培訓(xùn)表現(xiàn)和崗位說明書所要求的內(nèi)容進行二次比較分析，通過進一步觀察、了解員工本身的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)，包括個性特質(zhì)、素養(yǎng)、組織文化適應(yīng)性和深度了解企業(yè)的興趣等情況，結(jié)合新員工在“過渡期”的實際表現(xiàn)對照上述常規(guī)受影響的因素對新員工進行分類。

　　2.過渡期管理階段。這一階段主要根據(jù)新員工分析結(jié)果，結(jié)合不同崗位實際情況，識別出個性化管理需求，再分層制定出有針對性的過渡期管理計劃并組織實施。其間，管理者應(yīng)密切跟蹤落實情況，使其知識、技能、理念、態(tài)度盡快和公司融合，從而適應(yīng)新崗位的需求。一般情況下，新員工和企業(yè)雙方在招聘環(huán)節(jié)都帶有較強的感性認(rèn)識，進入公司后，隨著雙方了解的加深，理性認(rèn)識往往會占上風(fēng)，離職率在本階段會比較高。管理者為了讓新員工逐步在公司制度流程的導(dǎo)引下，融合為公司的穩(wěn)定成員，必須從新員工入職管理做起。其中關(guān)鍵措施就是培訓(xùn)，有些企業(yè)錯誤地認(rèn)為培訓(xùn)只適合普工，對有經(jīng)驗的中高端人才不起作用，其實不然，對企業(yè)來講，不管職位高低，只要是新入職，都需要進一步學(xué)習(xí)。

　　3.考評、轉(zhuǎn)正。公司必須做到準(zhǔn)時而客觀地評價。為了讓新員工都清楚這一規(guī)則，建議以制度流程的形式將其固化下來，比如編織試用期轉(zhuǎn)正制度。

　　過渡期保障措施

　　為保證新員工順利通過試用期過程管理，更加快速地融入到企業(yè)團隊，建議建立充分、必要的保障措施。

　　1.談心。通過定期談心，了解新員工在公司內(nèi)的日常生活、制度適應(yīng)情況和人際關(guān)系等方面是否適應(yīng)，充分了解有沒有影響自身能力充分發(fā)揮的影響因素，看有沒有需要公司出面幫助解決的問題。這樣做，既可以讓他們充分感受到公司對他們的關(guān)心、重視度，也可以讓管理者認(rèn)識到自身的薄弱環(huán)節(jié)。“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，管理者長時間身處這個環(huán)境，往往看不到自身存在的問題，而有些具有一定管理經(jīng)驗的人在剛進入公司時，往往能在改善公司管理方面提出自己獨到的看法，因此，管理者還可以通過這種機制來了解公司在各方面存在的問題。

　　2.逐級晉升放權(quán)。為避免一步到位產(chǎn)生職場擔(dān)當(dāng)風(fēng)險，建議不要在新員工進入崗位后，一下子就予以重任，可根據(jù)情況，先由低一級崗位或助理做起，比如應(yīng)聘車間主任，先由車間副主任做起，然后，在工作中由點到線再到面逐步熟悉公司全局，再考慮放到正主任的位置上來開展工作。

　　3.激勵。一般情況下，新員工到新崗位后，都希望盡快得到公司的認(rèn)可并轉(zhuǎn)正，公司應(yīng)該規(guī)定新員工在試用期表現(xiàn)優(yōu)異，可以提前給予轉(zhuǎn)正。比如，某新員工試用期是三個月，那么就可以在每個月對其進行評估一次，如發(fā)現(xiàn)新員工在進入工作崗位不久，就立刻展現(xiàn)出了超出預(yù)期的表現(xiàn)，那么完全可以通過程序，提前辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)。這樣做，可以充分激發(fā)新員工更加努力地去熟悉工作崗位的情況。

　　4.建立規(guī)范性信任機制。為消除新員工和企業(yè)間的猜疑，建議建立一套旨在激勵員工合作行為、阻止員工與企業(yè)間相互欺騙的規(guī)范。這種方式主要在于企業(yè)通過制度或協(xié)議形式來進行保證，比如，一方面可以與新員工達成合理的經(jīng)濟利益分配機制;另一方面可以建立有效的風(fēng)險防范機制，對于違反協(xié)議給對方造成的損失應(yīng)予以一定的賠償。當(dāng)然，作為合作雙方，企業(yè)的力量要遠大于剛來的新員工，因此在簽訂協(xié)議時要力求保證雙方的公平性。在建立起規(guī)范型信任后，雙方的信任關(guān)系仍需要不斷完善和發(fā)展，在雙方不斷交往過程中，過程型信任在逐步建立的同時，可以反過來進一步強化雙方的合作關(guān)系。這樣，就可以有效避免由于過渡期雙方猜疑而影響到合作的基礎(chǔ)。

　　5.積極引導(dǎo)參與。公司開展與新員工工作相關(guān)的活動，都應(yīng)考慮安排他們參與進來，讓他們充分發(fā)表觀點和看法，通過這種實踐方式，第一，可以讓公司進一步了解到他們的能力;第二，可以讓他們盡快熟悉公司的管理運作模式，充分感受企業(yè)文化和做事風(fēng)格，并盡快適應(yīng);第三，可以盡快和團隊成員熟悉，為團隊合作打下基礎(chǔ)。
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