有一件很明白的事情，就是現(xiàn)在戰(zhàn)略人才奇缺。雖然管理咨詢界活躍著一大批“戰(zhàn)略大師"，但一是這些大師、專家們真實的工作業(yè)績在哪里無從得知，企業(yè)請他們還是捏著一把汗，二是這些終究是外腦，請過來救得了一時救不了一世。畢竟戰(zhàn)略是一個延續(xù)性的重大決策，誰主導設計的戰(zhàn)略方案當然最好是要誰來推行，否則只有落在一紙空文上，戰(zhàn)略規(guī)劃方案作的再好，也不能真正的落到實處。

　　中國的戰(zhàn)略專家的成長故事，還要從九十年代講起：九十年代初期，我國信息咨詢業(yè)開始進入起步發(fā)展階段，但管理咨詢業(yè)仍處在初級發(fā)展階段。最典型的就是早期的“點子公司"、“策劃公司"。大概是1992年北京的何陽一個“點子"賣了40萬元，被媒體炒得沸沸揚揚，加之緊隨其后的“點子公司"和幾本宣傳“點子"的暢銷書，讓策劃的名頭火了一陣。

　　而當企業(yè)戰(zhàn)略的概念進入到中國企業(yè)的時候，八十年代的企業(yè)家逐漸退出市場競爭的舞臺，新一代的企業(yè)家們受教育背景良好，思路明晰，對市場有更加深刻地了解，因此單單靠一兩個點子已經不能解決企業(yè)的經營問題。因此企業(yè)戰(zhàn)略人才成為了企業(yè)家在管理和經營方向上追求的“香饃饃"。

　　在市場需求的刺激下，大量的策劃公司、點子大王，搖身一變成為了戰(zhàn)略專家，而企業(yè)本身對戰(zhàn)略人才的定義也頗為模糊，常常在招聘廣告上見到“敏銳的市場洞察力、決斷力"之類的要求。由于企業(yè)對管理的了解水平已經比九十年代的時候大大提升，已經知道策劃與戰(zhàn)略是兩個不同的內容，但是又似乎模棱兩可，無法明確區(qū)分，這在選拔相應人才時給企業(yè)帶來了不少的困惑。有的企業(yè)會認為應聘者是搞產品策劃的，“產品"的層次比“企業(yè)戰(zhàn)略"似乎是要低一級別的，因此判斷這個應聘者不適合做企業(yè)戰(zhàn)略。

　　其實產品是企業(yè)活動形式的載體，產品策劃與企業(yè)策劃之間只有一層薄薄的窗戶紙，從產品策劃跨越到企業(yè)策劃，只是從對單一產品的分析跨越到對多種產品的綜合分析，但是無論是產品策劃還是企業(yè)策劃，都是在策劃的范疇內，離真正的“戰(zhàn)略"還有相當巨大的差距，而目前很多企業(yè)對戰(zhàn)略人才的理解，僅僅是在“企業(yè)策劃"的層面上，企業(yè)有能力將產品策劃能力與企業(yè)策劃能力分開，卻沒有能力將策劃能力與戰(zhàn)略規(guī)劃能力區(qū)分開，這是造成目前戰(zhàn)略人才奇缺的重要因素之一。金子總是在那里的，只是你沒有看見他。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　對戰(zhàn)略人員的要求，除了對基本分析方法的了解之外，最重要的就是眼光。市場是充滿不確實性的領域，所搜集的市場信息只能作為參考，因為這些信息有相當一部分是虛假的，或者猜測的，如戰(zhàn)略分析中非常重要的分析競爭對手的定位。所有經分析得出的結論最終都含有大量的主觀成分，而且即使戰(zhàn)略目前是相對合理的，在執(zhí)行過程中仍然會與各種各樣的偶然性相接觸，增加戰(zhàn)略的不確定性并擾亂整體進程。要不斷的戰(zhàn)勝這些意外事件，使戰(zhàn)略保持足夠的柔性，必須具有兩種特性：一是在這種茫茫的黑暗中仍能發(fā)出內在的微光以照亮真理的智力;二是跟隨這種微光前進的勇氣。前者我們可以稱之為眼光，后者就是決斷力。

　　企業(yè)策劃與戰(zhàn)略在很多方面幾乎是相同的，比如對市場的敏銳性、方法論及工具的掌握和使用、優(yōu)秀的分析能力等，這種高相似度形成了企業(yè)難以進行辨別和區(qū)分策劃和戰(zhàn)略人才的關鍵障礙。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　管理界有一種很流行的說法：策劃是戰(zhàn)術層的。這種說法似是而非，看上去對戰(zhàn)略和企業(yè)策劃在高度上作了區(qū)分，實際上操作起來毫無幫助。戰(zhàn)略和企業(yè)策劃屬于同一性質，不同級別的工作，這種差距就像銷售員和銷售經理的差距一樣，戰(zhàn)略和企業(yè)策劃人員之間真正的差距就在于他們的眼光。無論是戰(zhàn)略還是企業(yè)策劃，其很重要且基本的工作就是對市場環(huán)境、行業(yè)、競爭對手進行大量的分析，發(fā)現(xiàn)競爭對手在成功關鍵因素上或在經營活動中所暴露出的弱點。一旦發(fā)現(xiàn)這種發(fā)展的契機，一個合格的企業(yè)策劃人員將迅速為企業(yè)帶來短期的發(fā)展機會，比如使產品迅速的切入市場、迅速提高市場占有率、迅速提高品牌美譽度等，而一旦策劃人員坐上了企業(yè)戰(zhàn)略的位置，卻將給企業(yè)帶來很多不利，因為戰(zhàn)略人員的工作是將捕捉到的發(fā)展契機變成企業(yè)長期獲利的能力。

　　雖然企業(yè)策劃的工作可以使企業(yè)獲得短期的獲利，甚至可能這種獲利是較大的(企業(yè)策劃的層次往往出現(xiàn)這樣的情況)，但是無法對企業(yè)產生持續(xù)性的影響(比如品牌策劃和品牌營銷的工作)，這些獲利雖然來源于企業(yè)策劃人員對市場信息的準確把握，但由于企業(yè)策劃的戰(zhàn)術特征決定了這些獲利難以在沒有戰(zhàn)略指導下形成企業(yè)的核心能力。在企業(yè)的獲利大量的來源于短期的機會的時候，企業(yè)主往往會頭腦發(fā)熱，認為是戰(zhàn)略正確，從而在未獲得長期盈利能力的情況下，錯誤地作出擴張、多元化等決定，最終導致企業(yè)走向死亡。

　　因此，選擇適合做戰(zhàn)略的人坐在戰(zhàn)略的職位上，對于一個企業(yè)來說是至關重要的，如何分辨產品策劃、企業(yè)策劃和企業(yè)戰(zhàn)略三個級別的人才呢?從過往經歷判斷是一個比較好的辦法，進行產品策劃的人，往往操作過的是單一產品，且該產品僅僅能為企業(yè)形成短期效益，很多在產品線單一的企業(yè)即使職位和企業(yè)戰(zhàn)略有關，其實際的經驗層次還停留在產品策劃;進行企業(yè)策劃的人有對多種資源組合操作的經驗，但是其調研范圍及對行業(yè)的研究深度可能并不足夠，且工作重點還是停留在“目前企業(yè)怎么做"的層面上，這時候需要深入了解其進行產品組合操作時的細節(jié)，以確認其所操作的內容是否有類似戰(zhàn)略分析的深廣度，避免錯過人才。作為合格的戰(zhàn)略人員，還需要有優(yōu)秀的口才，才有可能準確地向企業(yè)管理層描述戰(zhàn)略意圖而確保正確的戰(zhàn)略方案得到實施。

　　在選擇戰(zhàn)略人才的時候存在兩個基本要素和兩個考慮因素，兩個基本要素是：工具方法論的熟悉度和口才，兩個要素是眼光和經驗。因此并不是說做產品或企業(yè)策劃的就不能做戰(zhàn)略，從眼光、快速反應能力、分析能力個方面進行評估，再加上對專業(yè)方法論和工具的評估考核，結合其過往經驗，合適的人才越級提拔也是完全必要的。只是在操作過程中要謹記一點：戰(zhàn)略解決的是五年以上的問題，選什么人來對五年后的企業(yè)目標進行描述應當謹慎決定。