人才作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心戰(zhàn)略之一，越發(fā)受到重視。據(jù)一項調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，98.84%的企業(yè)認為因關鍵人才波動而受到了不同程度的影響，其中認為自身受到較嚴重影響的醫(yī)藥企業(yè)高達60.91%。在中國這樣一個不斷變化的人才市場，很多醫(yī)藥企業(yè)都無法把人員的主動離職率控制在10%以內(nèi)。

　　杰克?韋爾奇在《贏》中講到：“世界上所有的戰(zhàn)略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優(yōu)秀的人來實踐它，要讓企業(yè)贏，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。”人才管理的核心是保障適合的人，在適合的時間，從事適合的項目，從而保障公司戰(zhàn)略實施過程中連續(xù)的人才供應的動態(tài)管理機制。不要認為管理人才只是人力資源部門的事情，人才管理是人力資源部門與醫(yī)藥企業(yè)中高層管理者共同的責任。

　　關鍵人才是藥企價值的主要創(chuàng)造者，企業(yè)中80%的業(yè)績往往由20%的關鍵人才完成。在關鍵人才越發(fā)成為稀缺資源的今天，他們是人才市場上主要的爭奪對象，“人才爭奪戰(zhàn)”有升級和愈演愈烈的態(tài)勢。

　　衡量與界定

　　人才就是在某一領域中技能、才華出眾的人，有很強的競爭力。衡量一個職位主要有3個核心要素，即：專業(yè)技能、工作成就和業(yè)績、工作經(jīng)驗，這是醫(yī)藥企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、獲得成功，而對應聘者所具備的職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的綜合要求。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　關鍵人才必須是高素質(zhì)的，在智力、身體、心理各個方面出類拔萃。關鍵人才也必須是高績效的，體現(xiàn)在管理能力、技術能力、業(yè)務能力的穩(wěn)定發(fā)揮上。關鍵人才還必須是符合藥企價值觀的。在關鍵時刻，關鍵人才是可以倚重的對象，與藥企同呼吸共命運。所謂“道不同不相為謀”，如果某些人才與企業(yè)的文化價值觀不同，那么他坐的位置越高，今后可能給藥企帶來的危害就越大。

　　通常，關鍵人才的數(shù)量占人才總數(shù)的5%～15%。關鍵人才經(jīng)常沒有被公司界定出來，或者即使被界定出來了，也沒有給予很好的激勵。因此，在早期為這些人才制定與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的培養(yǎng)、管理計劃，就可以避免他們的流失。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么人才培養(yǎng)的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先藥企，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結(jié)果為導向的人。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　藥企高層需要革新用人制度理念，人才管理制度的核心是人才價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配，以人才價值本位機制替代官本位機制，建立憑能力、憑業(yè)績吃飯的制度，而不是憑關系、憑資歷論賞，這是人才管理取得成效的關鍵點。

　　保持與培養(yǎng)

　　制定“希望計劃”人才是藥企的第一資本。關鍵人才想要什么?最成功的關鍵人才保持計劃，往往是針對每個關鍵人才做的一攬子綜合解決方案，在機制、制度、流程、技術4個層面進行系統(tǒng)創(chuàng)新。為了更好地滿足關鍵人才個人或者不同關鍵人才群體的需要，對關鍵人才保持計劃進行某種程度的定制化并保持適當?shù)撵`活性也非常重要。將關鍵人才的個人進步融入藥企的長遠規(guī)劃之中，讓關鍵人才感到自己在企業(yè)里“有奔頭”、有價值，愿意長期干下去。

　　加強溝通通過在公司內(nèi)定期舉辦交流會等措施，讓關鍵人才與管理者全面、坦誠地進行雙向溝通。

　　同時，公司應鼓勵關鍵人才多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。這樣，使領導與關鍵人才之間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而是一種全新的伙伴式關系，共同營造出民主、進取、合作的健康氛圍。有研究表明，讓關鍵人才知道他們被選為關鍵人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。

　　培養(yǎng)后備人才對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。人力資源部應根據(jù)藥企現(xiàn)階段及未來所需的人才情況，對所儲備的人才進行篩選和任用。對關鍵人才的培養(yǎng)除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。

　　另外，應定期對藥企已聘人員進行評估和管理，調(diào)整、安排好人才的職務，提拔有實力的關鍵人才，確保他們是在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。

　　挽留與發(fā)揮

　　絕大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)意識到，人才管理體系不完善是制約藥企吸引和留住人才的主要問題，單一的薪酬、福利調(diào)整或者績效、能力某一模塊的調(diào)整，已經(jīng)不能彌補人才管理當中的漏洞，而應更多地尋求“選、用、育、留”一體化管理體系的建立。

　　對文化、使命的認同感心理學家赫茲伯格的雙因素理論認為，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素。據(jù)調(diào)查，80%的藥企通過提供更具競爭力的薪酬福利來吸引、保留人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵，成就感、認同感才是留住人才的重要因素。

　　藥企管理者有必要與關鍵人才時常溝通企業(yè)所倡導的行為準則，并強調(diào)職業(yè)道德的重要性，這是取得人才對藥企的認同度，從而增加其對企業(yè)承諾度非常關鍵的步驟。在這一過程中，管理者的作用非常重要，他們必須在日常管理中身體力行，成為關鍵人才的模范。即使高管在進行重大決策的討論時，也必須嚴格遵守藥企的各項準則。只有這樣，才能在企業(yè)內(nèi)部形成言行一致的價值觀。

　　發(fā)揮合作效能隨著現(xiàn)今藥企組織架構(gòu)的日益復雜，部門之間的協(xié)作對企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的作用愈發(fā)重要。許多藥企強調(diào)團隊合作，但卻鮮有強調(diào)團隊合作的質(zhì)量與紀律。而實際情況是，不少藥企的矩陣型組織結(jié)構(gòu)令溝通協(xié)作變得越來越困難，倘若只倡導團隊合作，會造成每個人意義解讀上的差異。

　　比如說，有的人認為通過共同討論來達成結(jié)論才叫“合作”，而有的人則認為，首先應該是個人獨立完成自己的工作，之后集合所有人的成果，這才是“團隊合作”?？梢韵胂?，理解上的差異會令員工在日后的工作中各行其道，長此以往，不僅會造成“天下大亂”，更會挫傷關鍵人才的士氣，繼而讓他們認為“我不適合這個藥企的氛圍”而萌生去意。因此，藥企應該制定明確的、共同的溝通互動原則，例如規(guī)定在會議討論中可以各抒己見、對事不對人，但一旦達成共識后，與會者必須遵守并認真執(zhí)行，以提高工作效率和溝通效能。