在管理實(shí)踐中，許多企業(yè)都建立了“先進(jìn)”的考核體系，但事實(shí)上不是每個(gè)企業(yè)都能夠設(shè)計(jì)出真正有價(jià)值的指標(biāo)，考核對(duì)企業(yè)績效提升的支撐作用非常有限，因?yàn)楣芾碚咄雎粤丝冃Э己说恼嬲繕?biāo)：企業(yè)需要達(dá)成什么樣的目標(biāo)以及完成什么樣的任務(wù)才能夠生存、才能有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?

　　績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中最突出的矛盾莫過于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來說，定量指標(biāo)確實(shí)具有簡單明了、易操作、獨(dú)立性較高、結(jié)果較客觀公正等特點(diǎn)，但值得注意的是，定量指標(biāo)并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，因?yàn)?，并非所有的指?biāo)都是可以定量考核的。

　　1 考核指標(biāo)不能全部量化的原因

　　1.1 某些層面和方面不適用于定量考核。某些企業(yè)，如公用行業(yè)，它們的特征之一就是“服務(wù)”意義大于“經(jīng)營”意義，這就決定了這類企業(yè)的績效含義不同于“以營利為目的”的單純經(jīng)濟(jì)實(shí)體;另外，企業(yè)管理者的控制協(xié)調(diào)能力、發(fā)展?jié)摿?、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、價(jià)值觀等方面也無法進(jìn)行定量考核。

　　1.2 某些職位不適用于定量考核。如人事、行政、財(cái)務(wù)等職位從事的多是服務(wù)性的職能管理工作，內(nèi)容多數(shù)難以量化，崗位職責(zé)缺乏數(shù)據(jù)表達(dá)的績效指標(biāo)，其產(chǎn)出的結(jié)果根據(jù)職能不同而有所不同，而且通常會(huì)因很多內(nèi)部人為因素影響產(chǎn)出的結(jié)果，導(dǎo)致考核執(zhí)行者難以實(shí)施定量考核。如果一味地對(duì)這些職位的績效進(jìn)行量化考核，只能是走進(jìn)死胡同。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　2 績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)陷入“量化”誤區(qū)的表現(xiàn)

　　誤區(qū)一：非量化勿考核信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　企業(yè)管理者中一直流行著這樣一種績效管理思想：“只有量化才能管理好”，否則，再好的績效評(píng)價(jià)也沒有說服力，甚至這項(xiàng)工作就沒有存在的價(jià)值。殊不知，量化管理的真正目的在于引導(dǎo)企業(yè)員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的組織目標(biāo)相一致，通過整合員工績效以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。另外，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)中很大一部分由于相對(duì)抽象且難以直接測(cè)量，根本無法用量的指標(biāo)來預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)，如行業(yè)認(rèn)同度、核心競(jìng)爭(zhēng)力等，所以只能選取諸如銷售額等可以量化的指標(biāo)來評(píng)價(jià)公司的發(fā)展，指標(biāo)分解時(shí)也只能分解可以量化的指標(biāo)。

　　誤區(qū)二：考核指標(biāo)越精細(xì)越好

　　為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)某一時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)各職能部門利用自身較為擅長的專業(yè)知識(shí)和技能，精心設(shè)計(jì)出公司精細(xì)化的績效考核指標(biāo)體系，而企業(yè)作為一個(gè)整體的、系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、短期目標(biāo)是什么?反而沒人關(guān)心。其結(jié)果是，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門和員工工作上的方向錯(cuò)誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標(biāo)。

　　誤區(qū)三：財(cái)務(wù)指標(biāo)是考核關(guān)鍵

　　許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，關(guān)鍵是看財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)目標(biāo)基本上也就實(shí)現(xiàn)了。實(shí)際上，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是注重反映過去的結(jié)果，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和管理狀況則表現(xiàn)較少，并在很大程度上代表股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，而忽視企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵決定要素――客戶，也反映不出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致考核指標(biāo)不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，從而容易引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短期化行為，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　誤區(qū)四：考核指標(biāo)應(yīng)量化到部門

　　多數(shù)企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的實(shí)踐思路是：制定企業(yè)目標(biāo)之后，便設(shè)計(jì)好指標(biāo)體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門績效的標(biāo)準(zhǔn)?？己藞?zhí)行者認(rèn)為：只要把企業(yè)的所有目標(biāo)均細(xì)化為小目標(biāo)分解到部門，而每個(gè)部門都完成自己的任務(wù)，那么，企業(yè)的總目標(biāo)也就自然而然地實(shí)現(xiàn)了。

　　3 過分強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)量化的消極后果

　　3.1 考核指標(biāo)難以確定，誤導(dǎo)企業(yè)和員工的行為方向。在指標(biāo)量化的實(shí)際操作中，由于受多方面因素的影響，企業(yè)往往難以為每一個(gè)細(xì)節(jié)都制定清晰、合理、有效和科學(xué)的定量指標(biāo);同時(shí)，完全定量考核可能使被考核者只重視量化工作而忽視對(duì)企業(yè)發(fā)展很重要但因無法量化暫不考核的工作。

　　3.2 與績效管理思想背道而馳，破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性。完整的企業(yè)績效管理包含績效考核、績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效改進(jìn)等多個(gè)環(huán)節(jié)，但單純的績效考核定量指標(biāo)設(shè)計(jì)容易使被考核者將重點(diǎn)集中于被量化的指標(biāo)方面，而管理者亦忽視管理團(tuán)隊(duì)支持、員工理解、培訓(xùn)教育及反饋指導(dǎo)等更重要的事情，這樣就不可能做好績效管理工作。

　　4 績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則

　　盡管不同的企業(yè)、相同的企業(yè)在不同的時(shí)期關(guān)注的績效目標(biāo)有所不同，設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)也可能會(huì)不同。但有一點(diǎn)是可以肯定的，一個(gè)能夠反映企業(yè)目標(biāo)的績效指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)是“量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情”，換句話說就是：并非所有可以量化的事情都值得關(guān)注，也并非所有值得關(guān)注的事情都可以量化。具體來說的，企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)至少應(yīng)堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：

　　4.1 準(zhǔn)確地反映企業(yè)的目標(biāo)，并能夠?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。

　　4.2 大多數(shù)指標(biāo)是能夠量化的，而反映人的性格、能力、素質(zhì)和潛力等的隱性指標(biāo)應(yīng)作為非量化指標(biāo)。

　　4.3 能夠激勵(lì)人們良好業(yè)績的指標(biāo)標(biāo)桿。

　　4.4 指標(biāo)并非越多越好，并且針對(duì)組織層面的量化和針對(duì)個(gè)人層面的量化在方式和程度上需要有所區(qū)分。

　　績效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對(duì)那些難以量化的考核項(xiàng)目，不能搞一些形而上學(xué)的量化指標(biāo)和量化方法，誤導(dǎo)績效考核量化觀，濫用績效考核量化法，可以考慮通過工作細(xì)化和流程化的方式來做考核。所以，績效考核決不能為了考核而考核，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)更不能陷入“量化”的誤區(qū)。
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