【建議策略之一：重視“關(guān)鍵的少數(shù)”人才】

　　所有的企業(yè)，所有的企業(yè)高管，所有的hr，都非常明白關(guān)鍵的人才對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值，因此都知道應(yīng)該重視關(guān)鍵人才的招聘、培養(yǎng)和保留。但是有一個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)知，就是什么是關(guān)鍵人才?

　　有人認(rèn)為，關(guān)鍵的人才是那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)80%的業(yè)績(jī)的部門(mén)人員。但是，企業(yè)80%的業(yè)績(jī)究竟是哪些部門(mén)和人員帶來(lái)的呢?很難令人信服地說(shuō)清楚。有人認(rèn)為，關(guān)鍵人才就是那些身居中層以上管理崗位的人才，但是請(qǐng)問(wèn)，你們?cè)谧魑坏钠髽I(yè)的所有的中高層管理者都是關(guān)鍵人才嗎?我看不見(jiàn)得，因?yàn)槟銈兊钠髽I(yè)可能對(duì)其中的一部分中高層管理的能力是不滿(mǎn)意的，而對(duì)于能力有缺陷的人才，對(duì)于不滿(mǎn)意的人才，你們會(huì)認(rèn)為他們是關(guān)鍵人才嗎?

　　在此我給出一個(gè)定義關(guān)鍵人才的標(biāo)準(zhǔn)，僅供各位參考。我們認(rèn)為，關(guān)鍵人才需要具備兩個(gè)條件：

　　第一個(gè)條件是具有引領(lǐng)未來(lái)的能力。也就是說(shuō)他有能力把公司，或者把公司中的某一個(gè)部門(mén)，或者把公司內(nèi)的某一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)工作，帶上一個(gè)先進(jìn)的軌道，使之有一個(gè)光明的前景，這就叫引領(lǐng)未來(lái)的能力?；谶@個(gè)定義，不管一個(gè)人是否身居要位，如果他不具備引領(lǐng)未來(lái)的能力，他就不屬于關(guān)鍵人才;反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)人，即便他并不身居要位，如果他正在做或有能力做一項(xiàng)開(kāi)創(chuàng)性的工作，這項(xiàng)工作一旦做成了，會(huì)促使公司有很好的前景，他就可能是關(guān)鍵人才，比如產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的某一群普通的工程師，他們正在設(shè)計(jì)一種絕對(duì)具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品一旦成功，公司就將實(shí)現(xiàn)超速發(fā)展，那么雖然這些工程師不并身居要位，他們也有可能是關(guān)鍵人才。

　　但是，具備引領(lǐng)未來(lái)能力的人才，并不必然就是關(guān)鍵性人才。因?yàn)槿绻晃痪邆湟I(lǐng)未來(lái)能力的人才只關(guān)注理想、不關(guān)注現(xiàn)實(shí)，只是眼高手低，不能腳踏實(shí)地，那么他便沒(méi)法實(shí)現(xiàn)他的理想。所以，關(guān)鍵性人才除了要具備引領(lǐng)未來(lái)的能力，還必須具備另一種能力，這就是扎根現(xiàn)實(shí)的能力。也就是尊重現(xiàn)實(shí)、適應(yīng)現(xiàn)實(shí)、融入現(xiàn)實(shí)，獲得現(xiàn)實(shí)中的人們的理解、支持和認(rèn)同的能力，以及解決當(dāng)下工作問(wèn)題，滿(mǎn)足企業(yè)當(dāng)下的工作要求的能力。

　　有了這兩條定義，我們?cè)賮?lái)具體看哪些人屬于關(guān)鍵性人才。毫無(wú)疑問(wèn)，既不能引領(lǐng)未來(lái)，也不能扎根現(xiàn)實(shí)的人(第三象限的人)肯定不是關(guān)鍵人才，這類(lèi)人連人才都談不上。毫無(wú)疑問(wèn)，既能引領(lǐng)未來(lái)，又能扎根現(xiàn)實(shí)的人(第一象限的人)肯定是關(guān)鍵人才，是所有的企業(yè)都希望得到、都高度倚重、都極力培養(yǎng)和保留的人才。那些能夠扎根現(xiàn)實(shí)，卻不能引領(lǐng)未來(lái)的人(第二象限)，除非他們能夠建立適應(yīng)和引領(lǐng)未來(lái)變化的能力，否則便不能稱(chēng)其為關(guān)鍵人才。許多企業(yè)中存在這這類(lèi)人，他們或者是企業(yè)的元老，或者是企業(yè)的歷史功臣，目前身居中層以上崗位，但他們的能力不能滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的要求。那些雖然具有引領(lǐng)未來(lái)的潛力，但卻不能扎根現(xiàn)實(shí)的人(第四象限)也不能稱(chēng)之為關(guān)鍵人才。這種人現(xiàn)實(shí)中也有很多。許多企業(yè)都有招聘“空降兵”而失敗的教訓(xùn)，那些“空降兵”中的一部分人，之所以在一個(gè)企業(yè)中站不穩(wěn)腳跟，之所以一腔熱血最終以離職而告終，之所以一開(kāi)始讓老板寄予很高期望，最后卻大失所望，最終落得個(gè)不歡而散的結(jié)局，多半就是因?yàn)樗麄內(nèi)狈υF(xiàn)實(shí)的能力。

　　在定義了什么是關(guān)鍵人才之后，還涉及三個(gè)核心問(wèn)題：如何評(píng)估關(guān)鍵人才?如何培養(yǎng)關(guān)鍵人才?如何保留關(guān)鍵人才。只有明確地回答了這三個(gè)問(wèn)題，企業(yè)才算是真正地理解了什么是關(guān)鍵人才，才算是在重視和打造關(guān)鍵人才。

　　【建議策略之二：讓直線(xiàn)管理者承擔(dān)必要的管理責(zé)任】

　　在企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候，企業(yè)的人力資源管理中大事小事是由老板說(shuō)了算的。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，老板便沒(méi)有精力也沒(méi)有能力親自決定人力資源管理過(guò)程中的所有事務(wù)了，這時(shí)，人力資源部門(mén)的作用便逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)時(shí)候，老板只決定人力資源管理的大方向和大原則，具體的事務(wù)性工作由人力資源部門(mén)去執(zhí)行。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，員工的進(jìn)一步增多，人力資源部門(mén)也沒(méi)有精力和能力管理企業(yè)的全部人力資源工作了。這個(gè)時(shí)候，如果直線(xiàn)部門(mén)把部門(mén)人力資源管理中的大小事都推給公司人力資源部門(mén)，公司人力資源部門(mén)便根本吃不消。在這種情況下，只有直線(xiàn)部門(mén)作為部門(mén)人力資源管理的中心或主體，才能比較好地解決人力資源管理問(wèn)題。

　　這種企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中人力資源管理主體或重心的變化規(guī)律，也折射出了人力資源這項(xiàng)專(zhuān)業(yè)工作發(fā)展的總體規(guī)律：企業(yè)組織早期的企業(yè)人力資源管理都是老板說(shuō)了算的，因?yàn)槟菚r(shí)不僅企業(yè)規(guī)模小，而且生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)簡(jiǎn)單，老板抓住幾個(gè)關(guān)鍵的人物就能搞定所有的人事問(wèn)題。后來(lái)，隨著社會(huì)的發(fā)展，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，隨著企業(yè)的管理重心由高層向中層轉(zhuǎn)移，老板再也沒(méi)有精力和能力管理具體的人力資源相關(guān)的事務(wù)了，這時(shí)人力資源部門(mén)便開(kāi)始逐步登上歷史舞臺(tái)。但是，現(xiàn)在情況又進(jìn)一步發(fā)生變化。隨著社會(huì)進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)的生產(chǎn)重心開(kāi)始逐步下移到了基層部門(mén)，下移到了基層工作團(tuán)隊(duì)。在這種情況下，企業(yè)的人力資源工作需要各層級(jí)的直線(xiàn)主管積極發(fā)揮作用才會(huì)有效。

　　以上觀點(diǎn)，引伸出了我們的一個(gè)基本主張，就是應(yīng)該讓直線(xiàn)主管真正地承擔(dān)起部門(mén)員工的選、用、育、留的責(zé)任。各位如果注意觀察，就將清晰地看到，現(xiàn)實(shí)中，凡是直線(xiàn)部門(mén)主管有意愿并且有能力承擔(dān)部門(mén)人力資源管理責(zé)任的企業(yè)，它們的人力資源管理工作一般都是做得比較好，凡是把所有的部門(mén)人力資源管理工作交由公司人力資源部門(mén)承擔(dān)的企業(yè)，它們的人力資源管理工作一般都是比較糟糕的。

　　在運(yùn)用這一策略上，我們有兩條具體的建議：一是，通過(guò)重新定義職責(zé)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的方式，讓直線(xiàn)主管們有意愿為選、用、育、留下屬員工投入更多的時(shí)間和精力;二是，應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)與輔導(dǎo)的方式，讓直線(xiàn)主管們有足夠的能力來(lái)選、用、育、留下屬員工。

　　【建議策略之三：建立高效的人才培養(yǎng)體系】

　　大家知道，培養(yǎng)人才很重要;但如何才能快速有效地培養(yǎng)人才，不是每一個(gè)企業(yè)都是十分擅長(zhǎng)的?，F(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè)指望通過(guò)培訓(xùn)來(lái)培養(yǎng)人才，這有其可取的地方，但僅僅靠正式培訓(xùn)來(lái)培養(yǎng)人才的效率太低。我們認(rèn)為，高效人才培養(yǎng)模式應(yīng)該是有目標(biāo)和有計(jì)劃地綜合地運(yùn)用三種人才培養(yǎng)的方式：

　　一是，正式的培訓(xùn)，也就是讓員工在課堂上學(xué)習(xí)和掌握規(guī)定的教學(xué)內(nèi)容，并促使他們把課堂所學(xué)應(yīng)用到工作實(shí)踐中。

　　二是，在崗學(xué)習(xí)與鍛煉，這是最古老的、最有效的、成本最低廉的培養(yǎng)人才方式。采取這種培養(yǎng)人才的方式有三個(gè)要點(diǎn)，(1)要定向培養(yǎng)，并且要有計(jì)劃的進(jìn)行培養(yǎng);(2)要讓每一位員工，特別是各層級(jí)的管理者基于工作流程而學(xué)習(xí)和不斷提高能力;(3)要促使每一位員工，特別是各層級(jí)的管理者善于和敢于不斷地挑戰(zhàn)更高的工作目標(biāo)或解決工作中的復(fù)雜問(wèn)題，在此過(guò)程中獲得快速成長(zhǎng)。

　　第三種培養(yǎng)人才的方式是倡導(dǎo)、鼓勵(lì)、支持和表彰員工基于工作目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)目標(biāo)而自主學(xué)習(xí)。運(yùn)用好這一方式，也可以起到非常好的培養(yǎng)人才的效果。

　　講到這里，我不得不提出一個(gè)問(wèn)題，就是究竟讓你們的員工學(xué)習(xí)什么?現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)十分重視員工學(xué)習(xí)，不吝惜在員工學(xué)習(xí)上投入大量的經(jīng)費(fèi)，但實(shí)踐下來(lái)的效果并不怎么理想，我認(rèn)為這里面有一個(gè)很重要的原因，就是讓員工學(xué)習(xí)了過(guò)多的甚至是有害的東西。那么，究竟應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)什么呢?

　　在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我想給大家講一個(gè)故事：

　　去年年底，我被前程無(wú)憂(yōu)公司請(qǐng)到武漢講課，上課地點(diǎn)在亞洲大酒店。上課完畢后，我的一位親屬請(qǐng)我到他家里做客。到了他的家里，我們免不了要說(shuō)很多話(huà)。他問(wèn)我：誰(shuí)請(qǐng)你來(lái)武漢講課的?我回答說(shuō)是前程無(wú)憂(yōu)公司，并反問(wèn)他知道前程無(wú)憂(yōu)嗎?他說(shuō)不知道。他又問(wèn)我來(lái)武漢講什么課?我回答說(shuō)講企業(yè)培訓(xùn)管理地圖相關(guān)的課程，他一臉茫然，顯然他不知道企業(yè)培訓(xùn)管理地圖是什么東東。后來(lái)我們又說(shuō)了許多話(huà)，說(shuō)話(huà)中，讓我強(qiáng)烈地意識(shí)到，現(xiàn)實(shí)中許多普通人都知道的許多的事情，我的這位親屬完全不知道，比如他不知道小米公司是做什么的?他不知道世界上曾有一位頂尖的管理大師叫彼得?德魯克;他也不知道杰克韋爾奇是誰(shuí)，等等等等。請(qǐng)問(wèn)各位，你們猜一猜我的這位親屬是干什么的?我要告訴各位，我的這位親屬是我的親弟弟，他是武漢協(xié)和醫(yī)院的麻醉科主任、全國(guó)著名的麻醉專(zhuān)家，是武漢同濟(jì)醫(yī)科大學(xué)的教授、博士生導(dǎo)師。我知道的許多東西他不知道有什么關(guān)系呢?他不知道我所知道的東西，會(huì)妨礙他去取得他的事業(yè)成功嗎?肯定不會(huì)。

　　我講這個(gè)小故事，是想借此表明我的一個(gè)基本觀點(diǎn)，不要試圖讓你的員工學(xué)習(xí)太多的東西，你只需要讓你的員工學(xué)習(xí)有用的東西就可以了。

　　我的進(jìn)一步建議是，對(duì)于你們的非管理崗位的員工，你只要讓他們學(xué)習(xí)好三個(gè)方面的東西就可以了：一是讓他們知道職業(yè)是怎么回事，知道當(dāng)下的企業(yè)和當(dāng)下的崗位工作對(duì)他們發(fā)展職業(yè)的意義;二是讓他們能夠持續(xù)地基于崗位工作不斷提高自己品性修養(yǎng)、業(yè)績(jī)能力和適應(yīng)變化的能力;三是讓他們適當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)一些職業(yè)素養(yǎng)方面的知識(shí)。其他方面的知識(shí)和技能能夠不學(xué)盡量不學(xué)，因?yàn)閷W(xué)了是白學(xué)，學(xué)的太多太雜，反倒可能影響他們對(duì)該學(xué)的東西的學(xué)習(xí)和吸收。

　　對(duì)于你們的各層級(jí)的管理者，我的建議是，也不要試圖讓他們學(xué)習(xí)太多的東西。只要讓他們通過(guò)正式的培訓(xùn)、通過(guò)在崗學(xué)習(xí)與鍛煉、通過(guò)個(gè)人自主學(xué)習(xí)，掌握并不斷提升三個(gè)方面的知識(shí)和技能即可：一是，學(xué)習(xí)如何更有效地帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)不斷去挑戰(zhàn)更高的工作目標(biāo)相關(guān)的知識(shí)和技能;二是，學(xué)習(xí)如何更有效地建設(shè)和管理好自己的團(tuán)隊(duì)相關(guān)的知識(shí)和技能;三是，學(xué)習(xí)如何更有效地管理自我、不斷修煉和提升自我的相關(guān)知識(shí)和技能。

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