一個有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學理念或價值觀基礎上的，是薪酬分配投資獲得正回報率的必要條件。

　　企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現(xiàn)

　　企業(yè)文化中的核心價值觀表達了企業(yè)作為盈利組織存在的意義，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，它明確了企業(yè)倡導什么、反對什么，是企業(yè)內部判斷是非的準則。同理，薪酬體系也會通過其內部的各個緯度來傳遞企業(yè)的核心價值觀。如公司強化業(yè)績導向的文化，則薪酬總額中浮動薪酬設置比例要大一些，如公司鼓勵創(chuàng)新性思考，則在考核要素中應加大工作創(chuàng)新方面的考核權重。另外獎勵的重點是團隊還是個人，也反映了企業(yè)的文化，以團隊為獎勵重點表明公司強調合作精神;以個人為獎勵重點表明公司崇尚個人英雄主義。

　　薪酬體系是多緯度的，包括支付的依據(jù)(工作、能力還是業(yè)績)，支付的方式(現(xiàn)金、股票或期權等)，業(yè)績整合層次(按照個人業(yè)績、團體業(yè)績或組織業(yè)績)，風險性(固定薪酬還是可變報酬)，業(yè)績時間緯度(薪酬基于短期業(yè)績還是基于長期業(yè)績)等等，不同的學者對薪酬體系緯度的劃分也有不同的看法。下面主要從薪酬水平、薪酬結構、集權化程度和溝通政策等方面來說明企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現(xiàn)。

　　薪酬水平信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實現(xiàn)。不管企業(yè)文化屬于哪種類型，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設計良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略和企業(yè)文化并通過薪酬調查來確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下四種選擇。

　　領先型——即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場上的大多數(shù)競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進差異化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　跟隨型——即企業(yè)緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利于成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　滯后型——即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場上的大多數(shù)競爭者，這種薪酬策略有利于促進低成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　綜合型——即對關鍵部門/職位的員工采用領先型薪酬策略，其余部門/職位采取跟隨型或滯后型策略，這種薪酬策略有利于吸引關鍵部門/職位的人才，但也容易引起非關鍵部門/職位員工的不滿。

　　薪酬結構

　　薪酬項目。通常，薪酬的形式有職位工資、技能工資、績效工資、年功工資、津貼、獎金、福利等。由于各種形式的薪酬都有其優(yōu)點和不足，因此，一個企業(yè)的薪酬結構一般是由其中幾種組合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的薪酬形式把薪酬結構分為：工作導向型(或稱職位導向型)、技能導向型、績效導向型等。①以工作為導向的薪酬結構其發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是職位(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等。工作導向型的薪酬結構強調員工對職位的勝任能力，促使員工學習更大的本領，爭取獲得晉升，從而獲取較高的薪酬。②技能導向型的薪酬結構發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是員工具備的技能水平，企業(yè)提倡的是學習、創(chuàng)新和技能水平。③績效導向型薪酬結構發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是員工近期的業(yè)績水平，只要你為企業(yè)做更多貢獻，你就會得到更多回報。其優(yōu)點是有非常好的激勵作用，但可能導致員工犧牲長期利益，而追求短期績效。不同導向型的薪酬結構向員工傳達了不同的薪酬理念與企業(yè)價值觀，從而引導員工走向企業(yè)期望的行為和態(tài)度上。

　　固定與浮動的比例。薪酬分為固定薪酬與浮動薪酬兩部分，固定薪酬指基本工資、職位工資、技能工資、年功工資等，具有確定性;浮動薪酬指效益工資、業(yè)績工資、獎金等，具有不確定性和風險性。固定與浮動的比例取決于職位的性質，對績效控制力強的職位，浮動比例可大一些，否則小一些。當企業(yè)薪酬的浮動比例較大時，企業(yè)要求員工敢于承擔風險，勇于挑戰(zhàn)和充滿信心。因此，不同文化類型的企業(yè)就會傾向于采取不同浮動比例的薪酬結構，比如創(chuàng)新型企業(yè)文化，由于風險意識和創(chuàng)新意識強，企業(yè)傾向于浮動比例比較大的薪酬結構，以激勵員工為企業(yè)開拓創(chuàng)新;而秩序型文化風險意識和創(chuàng)新意識薄弱，企業(yè)強調秩序、權威與穩(wěn)定，其浮動比例就會比較小。

　　薪酬的等級。薪酬等級的劃分反映了企業(yè)的文化、所屬的行業(yè)、企業(yè)的人員規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展階段和組織構架等。薪酬等級多表明企業(yè)的人員規(guī)模較大、管理制度和規(guī)范要求比較明確，傳遞的是一種比較穩(wěn)定、機械的文化。等級少，組織的管理比較靈活，組織結構扁平化，傳遞的是一種動態(tài)、有機的文化。

　　薪酬的浮動幅度。薪酬的浮動幅度指在同一薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也就是薪酬帶寬的寬窄。一般來說，薪酬浮動幅度的大小取決于該薪酬等級的勞動差別的大小，勞動差別小，浮動幅度小，勞動差別大，浮動幅度大，所以高薪酬等級的浮動幅度大于低薪酬等級的浮動幅度。也就是說，在同一企業(yè)內部，隨著薪酬等級的增加，等級差也越來越大，對員工的激勵程度也越大。而在不同的企業(yè)內部，由于企業(yè)文化不同，其薪酬的浮動幅度也會不同，比如，創(chuàng)新型企業(yè)文化，其鼓勵員工承擔風險，勇于創(chuàng)新，其組織結構扁平化，薪酬等級少，因此具有較寬的薪酬帶;而秩序型企業(yè)文化，其等級制度森嚴，呈現(xiàn)出金字塔型的組織結構，薪酬寬帶就會比較窄。