對于一個企業(yè)來說，管理的本身就是實(shí)踐，尤其是對于人力資源管理，但是理論落后于時間一直都是問題。不僅是企業(yè)招納新人的企業(yè)培訓(xùn)，企業(yè)對于人才的管理一直以來都是很大的問題，所以作為企業(yè)管理者，了解人才管理的問題是非常重要的。

　　實(shí)際上來講，其實(shí)你越往實(shí)踐深入，越深入體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)你知識越不夠，發(fā)現(xiàn)我們做學(xué)術(shù)研究的越無知。因?yàn)槲沂亲鲎稍兊?，也是從事人力資源教學(xué)的，所以主要提出一些問題。這些問題是我們做咨詢過程當(dāng)中，所感受到中國企業(yè)所面臨人力資源管理最基本的問題。這些基本的問題，在這里我提出了十個方面的問題，因?yàn)榻裉熘挥邪胄r的時間，不可能把所有問題剖析得非常透徹，所以在這里主要是把問題提出來，然后針對這些問題的基本 思路做一些解釋。

　　第一：創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。

　　這個為什么越來越突出?這跟企業(yè)成長發(fā)展歷史有關(guān)系。中國企業(yè)大家知道，市場化過程大概30年的時間，很多創(chuàng)新企業(yè)家開始從他年齡、企業(yè)的規(guī)模、個人的經(jīng)歷，就開始逐步退出日常的經(jīng)營管理層。中國企業(yè)開始進(jìn)入了一個職業(yè)經(jīng)理人時代。在這么一個轉(zhuǎn)型時期，也就是說創(chuàng)新企業(yè)要把接力棒交給職業(yè)經(jīng)理人的時候，實(shí)際上就是創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的關(guān)系，他們的矛盾有六個方面。

　　1、核心價值觀很難達(dá)成共識。職業(yè)經(jīng)理人的行為方式和創(chuàng)新企業(yè)家的行為方式是有差異的，很難共識。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　2、創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的誠信關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人能不能對貨幣資本作出鄭重的評估，在中國來講企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任關(guān)系很難得到確認(rèn)。

　　3、追求短期業(yè)績，缺乏長期企業(yè)的思維?？冃蟻碇v追求短期業(yè)績。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　4、創(chuàng)新企業(yè)家強(qiáng)烈的不安全感。

　　5、約束機(jī)制，職業(yè)經(jīng)理人激勵和退出機(jī)制如何建立。

　　6、職業(yè)經(jīng)理人匱乏的問題。

　　這些問題來講，應(yīng)該說是我們現(xiàn)在經(jīng)理人員隊伍建設(shè)所面臨的問題。要解決這些問題，我想目前來講主要是在幾個方面：

　　第一，是中國人力資源開發(fā)，開發(fā)瓶頸在什么呢?我認(rèn)為是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊人力資源開發(fā)問題，主要體現(xiàn)在兩方面，一方面是企業(yè)家本身能不能夠伴隨著企業(yè)的成長而成長，你的愿景、目標(biāo)這種變革。另一方面職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這是我們所謂的一個障礙。企業(yè)家過去還是沉浸在創(chuàng)新時期的思維，過去成功的模式。當(dāng)他面臨新的競爭環(huán)境時候，尤其是他退到董事長，做董事長。如何從過去一個業(yè)務(wù)高手，真正轉(zhuǎn)化成為一個企業(yè)家。這個過程來講對于企業(yè)家應(yīng)該是一個很大的挑戰(zhàn)，就是企業(yè)家自身能力的提升，自我超越。

　　第二，職業(yè)經(jīng)理人如何做領(lǐng)導(dǎo)者，就是企業(yè)家把日常的經(jīng)營決策權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人的時候，他如何做領(lǐng)導(dǎo)者。

　　我們做咨詢，主要是專門針對職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，如何選拔、如何鑒定，如何培養(yǎng)開發(fā)一級隊伍，這個是我們現(xiàn)在做的比較多的。另外就是建立高層領(lǐng)導(dǎo)力的行為風(fēng)格分析與評價，職業(yè)經(jīng)理人的選拔為績效評估體系的再設(shè)計，領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計劃。中國企業(yè)走到今天都必須要做這些。比如說我們給聯(lián)想做的就是企業(yè)文化，柳傳志就想把企業(yè)文化傳承下去，企業(yè)文化的傳承主要是高層領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的文化傳遞。 華為選拔干部主要是看績效和品德，最近華為又提出了潛力。從過去的二維結(jié)構(gòu)，走到了今天的三維結(jié)構(gòu)。

　　我認(rèn)為人力資源開發(fā)瓶頸就是企業(yè)家的自我超越。這是愿景目標(biāo)的創(chuàng)新，行為方式的創(chuàng)新，對職業(yè)經(jīng)理人是領(lǐng)導(dǎo)力的提升。這是我們所面臨的第一個問題。我們更多關(guān)注戰(zhàn)略性的問題，作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的要素。

　　第二：核心人才關(guān)鍵人才的頻繁流動，尤其是集體跳槽。

　　這對企業(yè)的損害確實(shí)是很大的，第一個人才帶動了知識和客戶，第二個，企業(yè)要支付人才流失的成本，第三個，對組織隊伍的忠誠感產(chǎn)生巨大的沖擊。當(dāng)然我們說核心人才的流動與集體跳槽這是一個必然的趨勢。知識性員工也好，核心人才也好，本身也可以帶來核心價值。在中國來講高端的管理人才、技術(shù)人才是嚴(yán)重短缺的。短缺的話就有了更多的選擇權(quán)，有了更多的選擇權(quán)，就不可能在一個企業(yè)終身服務(wù)，很多人才待不住。

　　如何解決核心人才的頻繁流動和集體跳槽的問題，我們主要是從七個方面：

　　第一個，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂合理的人才晉升渠道。這就包括核心人才怎么來進(jìn)行分類，怎么來進(jìn)行盤點(diǎn)。盤點(diǎn)來講不是指學(xué)歷，還有心態(tài)。同時對核心人才做人力資源開發(fā)和解決方案的設(shè)計。這是我們現(xiàn)在在做的。

　　第二個，強(qiáng)化企業(yè)的知識管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在我們留人不只是留身，還要留智、留心。我們不再簡單的約束人的行為了，作為一個企業(yè)如何建立知識管理系統(tǒng)，如何使得個人公司化，現(xiàn)在中國企業(yè)所面臨最大的問題，就是所有的客戶支持，技術(shù)支持，都是在個人腦子里。作為一個企業(yè)真正建立知識管理系統(tǒng)，每個人的知識都留在企業(yè)，即使這個人走了，智力資源留下來了，換一個人照樣干。所有的人都在一個公共支持平臺上進(jìn)行研討，進(jìn)行各種制度的設(shè)計。所以我把他所有的知識都留在企業(yè)里，企業(yè)有知識管理體系，不僅有文檔，更重要是知識產(chǎn)生的流程，要把企業(yè)內(nèi)部各種優(yōu)秀的做法進(jìn)行提煉。中國企業(yè)比較關(guān)注如何從外部獲取知識，恰恰忽視了內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的支持。就是通過知識管理系統(tǒng)的建立，真正使我們對知識型員工，不但管他的行為，還有管他的制度。我們運(yùn)用信息化的手段進(jìn)行。

　　第三個，強(qiáng)化企業(yè)的勞動管理約束。企業(yè)要重視合同簽訂和履行的問題，目前中國來講，應(yīng)該說我們不太關(guān)注企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)保護(hù)體系。其實(shí)這個是知識管理很重要的組成部分。

　　第四個，建立核心制度體系，防止團(tuán)隊流動。我們要制定跳槽的成本策略，一個企業(yè)要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流動的成本，要提高人才流動，本身的流動成本，流動的心理成本，經(jīng)濟(jì)成本的增加，抑制其流動。其實(shí)人才走的時候都是一時沖動，如果他有這個想法，你要敏銳的感知他。

　　第五個，我們要強(qiáng)調(diào)工會的作用。現(xiàn)在工會要保護(hù)弱勢群體，其實(shí)勞動者權(quán)益的真正保護(hù)，來自于雇主協(xié)會的作用。目前在中國來講，沒有真正意義上的雇主協(xié)會，工會是官本位。這樣一種條件下勞資雙方博弈沒有力量的均衡。
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