第一步，精心做好 hr 戰(zhàn)略研討的準備工作。確定完公司發(fā)展戰(zhàn)略之后，應(yīng)立即組織 hr 戰(zhàn)略研討會進行貫徹落實。對于大型企業(yè)來說，研討會成員一般在 12-24 人之間，應(yīng)包括公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、 hr 總監(jiān)、各二級部門經(jīng)理以及各分公司總經(jīng)理等，可分為 3-4 組進行“頭腦風(fēng)暴”;同時還應(yīng)注意每組成員的有機搭配，應(yīng)確保每組中 hr 人員與各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的比例平衡，這樣既可以加強 hr 人員和業(yè)務(wù)部門的交流，也可以幫助 hr 人員更好地了解公司目前所面臨的最緊迫競爭挑戰(zhàn)、企業(yè)利益相關(guān)者的價值取向以及公司急需改進的劣勢等，增強大局觀。
第二步，明晰外部環(huán)境發(fā)展趨勢及公司競爭優(yōu)勢來源。在這一環(huán)節(jié)，首先要讓研討會成員對企業(yè)所面臨的外部環(huán)境進行清晰的了解和探討，從而確定 “ 影響公司發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)展趨勢優(yōu)先排序清單”。然后，基于此并結(jié)合企業(yè)自身情況，敲定“企業(yè)競爭優(yōu)勢優(yōu)先排序清單”。隨后，就每一項競爭優(yōu)勢確定 2 - 4 個相應(yīng)的考核指標。例如，如果“創(chuàng)新”是公司的一項競爭優(yōu)勢，那么可考慮用“一定周期內(nèi)推出新產(chǎn)品的數(shù)量、新產(chǎn)品銷售額在公司總體銷售額中的比例、專利數(shù)量、專利研究商用化數(shù)量、客戶對于公司創(chuàng)新能力的印象水平”等指標進行評測。
第三步，定義企業(yè)所需的文化能力及員工行為表現(xiàn)。這一層面需要考慮兩個關(guān)鍵問題：一是為了塑造和保持企業(yè)所需的競爭優(yōu)勢，公司需要具備哪些文化能力?二是為了契合企業(yè)所需的文化能力，員工應(yīng)當遵守哪些行為規(guī)范，應(yīng)當具有哪些行為表現(xiàn)?以迪斯尼公司為例，其最鮮明的文化特征是 “ 友好 ” ，而迪斯尼的 “ 友好 ” 并非空洞的口號，它具體表現(xiàn)在：員工的微笑服務(wù)、自信地與游客進行直接眼神接觸、對游客問題給予令人愉悅而清晰的解答、讓游樂園里因排隊而煩躁不安的孩子重新興致勃勃等。
第四步，明確對創(chuàng)建并保持企業(yè)所需文化影響最大的 hr 舉措。這時， hr 部門應(yīng)當思考，公司現(xiàn)行的各項 hr 舉措，在多大程度上與本次確定的企業(yè)所需的各項文化能力具有一致性?否則須進行大刀闊斧的修正。例如，若公司目標文化是 “ 快速創(chuàng)新 ” ，那么在招聘方面， hr 部門就應(yīng)優(yōu)先考慮那些曾有快速創(chuàng)新紀錄或?qū)嵗那舐氄?在激勵方面，優(yōu)先獎勵或晉升那些在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新方面做出過貢獻的員工等等。
最后，制定整體實施計劃，確保戰(zhàn)略落地開花。細節(jié)決定成敗，實施計劃應(yīng)確保“可操作、可執(zhí)行、可考核”。例如，對于每項工作任務(wù)，都應(yīng)明確領(lǐng)導(dǎo)者和負責(zé)人、項目執(zhí)行的參與者、階段匯報的時間、最終完成的期限、誰擁有項目執(zhí)行中的最終決策權(quán)以及具體的工作事項等。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志
綜上所述，借助于這樣的“人力資源發(fā)展戰(zhàn)略制定 5 步法”，更有助于 hr 部門發(fā)揮好“戰(zhàn)略合作伙伴”的角色，更好地支撐公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。