現(xiàn)在很多公司都有“績效管理”，但是執(zhí)行上卻往往變成了“績效考核”;這兩種叫法到底有什么區(qū)別?現(xiàn)在興起的“績效”存廢之爭，到底要廢掉的是誰?

　　我們再一起回憶下，最初“績效管理”或者“績效考核”在企業(yè)存在的目的是什么?

　　員工發(fā)展 -〉業(yè)績提升-〉戰(zhàn)略達(dá)成

　　這三種目的，哪一個過時了?哪一個可以放棄了?如果不能，那“績效管理/績效考核”到底得罪了誰?或者錯在哪里?竟然要被廢掉?

　　先看一個可能大家都比較熟悉和常見的“績效環(huán)”：信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　如果你所在的公司正在或者已經(jīng)使用這種績效環(huán)，恭喜你，因為你遲早或者已經(jīng)開始站到支持廢掉“績效”的隊伍里了。

　　讓我們總結(jié)一下啊這樣的績效環(huán)形圖：信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　1、每一個步驟幾乎都有一個相應(yīng)的時間點，不同的時間做不同的事;不同工作項目的時間進(jìn)度，能用統(tǒng)一的時間點來管理和跟蹤么?肯定不能。

　　2、績效管理/考核的周期一般是多久?最常見的是一個自然年度;把一年的事情一次性梳理總結(jié)清楚，還有多少信息是完整的，有多少問題已經(jīng)無法解決，年度作為周期，肯定不合適。

　　3、目標(biāo)設(shè)定后，完成目標(biāo)算是“合格”，完不成就是問題;完成目標(biāo)和員工發(fā)展之間有必然聯(lián)系么?雖然通過 smart 可以讓目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，可以提供資源讓員工提升技能達(dá)成目標(biāo)，但是這樣的目標(biāo)對于員工本人來說，真有價值和意義么?未必吧。

　　4、最后，也是最關(guān)鍵的，績效結(jié)果跟獎金掛鉤了吧?

　　業(yè)績目標(biāo)和獎金額度是董事會最終定的，完不成，獎金就會少;超額完成了，給多少看心情了?理論上，這還是一個扣減機制啊。這能叫做激勵么?

　　可見這樣的流程與最初建立績效管理體系的目的之間已經(jīng)沒有了必然聯(lián)系，雖然還有后面的個人反饋和發(fā)展，但主體已經(jīng)是典型的“績效考核”?；貧w本源看待績效管理，而不能為了考核而考核，為了流程而考核，為了分錢而考核;那什么樣的績效管理方式才是合適的，不脫離本源目的?

　　1、員工發(fā)展，每個員工有自身的優(yōu)勢和職業(yè)目標(biāo)，清晰的識別員工的能力與目標(biāo)差距，匹配相關(guān)的發(fā)展機會和任務(wù)，這樣才能有機會讓員工感受到任務(wù)的價值;但是這還是外在措施，更重要的是讓員工有自主工作的空間，員工來設(shè)定目標(biāo)，管理層輔助細(xì)化和篩選，在實施中強調(diào)員工成長和貢獻(xiàn)，通過“成就導(dǎo)向”，來調(diào)動員工積極性。這與目前仍很流行的“結(jié)果導(dǎo)向”有本質(zhì)區(qū)別;

　　2、業(yè)績提升，要保證業(yè)績的提升和達(dá)到目標(biāo)，必須要有及時有效地監(jiān)督和推動機制;建立適當(dāng)頻率的溝通和改進(jìn)機制就至關(guān)重要了。從公司層面應(yīng)不再強制設(shè)定時間節(jié)點，更應(yīng)強化溝通的及時性和有效性，幫助上下級之間建立信任和密切的工作關(guān)系，比強制兩人坐到一起，要有價值的多。

　　3、戰(zhàn)略達(dá)成，下級執(zhí)行的目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略之間有多大關(guān)系?戰(zhàn)略是需要透明化的，任務(wù)應(yīng)該是與時俱進(jìn)的，與戰(zhàn)略發(fā)展無關(guān)的指標(biāo)，年復(fù)一年重復(fù)的指標(biāo)還有多少?談到績效指標(biāo)的設(shè)定，必有人談“smart”。

　　不錯，這是一個很好的工具，但絕對不是一個完整的工具，它跟多強調(diào)的是在任務(wù)基本明確、負(fù)責(zé)人已經(jīng)選定的條件下如何細(xì)化和管理指標(biāo);我們不妨在前面加上一個“strong”：

　　strategy, 公司的戰(zhàn)略是什么，作為公司的一個單元，我的團隊需要什么樣的策略?

　　tasks, 要完成公司的戰(zhàn)略，公司的主要任務(wù)是什么，我的團隊主要任務(wù)又是什么?

　　resources, 公司和部門有多少資源可以使用，還需要哪些資源來支持任務(wù)完成?

　　organization, 組織架構(gòu)和流程是否適應(yīng)戰(zhàn)略和任務(wù)的要求?能否有效利用資源?

　　network. 在戰(zhàn)略實施和任務(wù)完成中，團隊成員與其他團隊的協(xié)作關(guān)系?

　　growth, 任務(wù)分解到這個層面，如何與員工個人成長結(jié)合，讓員工在成長中成功?

　　解決了 strong 的問題，再用 smart 細(xì)化執(zhí)行下去是否更好些呢?

　　說了一堆，那用什么方法來代替現(xiàn)在的“績效環(huán)”，讓“績效管理”有效起來?其實，我們不妨想想我們主要需要的是什么：

　　1、強化戰(zhàn)略與任務(wù)的設(shè)計階段，合理的任務(wù)和目標(biāo)設(shè)定，成就導(dǎo)向的文化;

　　2、及時有效的跟蹤和推動，幫助員工成長和成功;現(xiàn)在也有很多公司在計劃取消“績效管理”，但我相信取消的是那些形式上的，無效的流程;真正的溝通和業(yè)績的推動，不會消失，只會通過別的形式繼續(xù)存在下去。

　　例如，coaching、interest project、achievement、object, etc.