綜觀當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)開展的績效管理實踐，存在以下弊端：

　　弊端之一，績效管理缺乏系統(tǒng)性。

　　主要表現(xiàn)是：①缺乏系統(tǒng)的績效目標(biāo)和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離;②沒有建立系統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎(chǔ)考評員工，員工績效考核與實際工作相脫節(jié);③績效考評標(biāo)準(zhǔn)模糊、不切實際，隨意性強，績效保證體系不嚴(yán)密，透明度不高，可操作性差;④績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當(dāng)，績效考評的結(jié)果對員工沒有及時地反饋;⑤績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。由于績效管理沒有系統(tǒng)性的支撐，造成績效管理頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，僅有的績效考評也流于形式，而且獎金計劃在企業(yè)業(yè)績較低的時候，對員工往往缺乏激勵，而當(dāng)業(yè)績水平達(dá)到一定高度時，對員工的激勵又顯得不足，員工的薪酬支付并沒有與企業(yè)的利益實現(xiàn)共享。

　　弊端之二，績效考評指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)，容易產(chǎn)生誤導(dǎo)性。

　　從組織的績效考評來看，過分強調(diào)定量指標(biāo)的考核，忽視定性評議指標(biāo)的使用，并且在定量指標(biāo)的選取上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生偏差。從員工的績效考評來看，空泛的定性評議指標(biāo)權(quán)重過大，定量的考核指標(biāo)使用較少，并且將員工的素質(zhì)考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標(biāo)中，對員工基本素質(zhì)的考核占了相當(dāng)大的比重。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　弊端之三，強調(diào)激勵的統(tǒng)一性而忽略了激勵的差異性。

　　受環(huán)境的影響，企業(yè)內(nèi)部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業(yè)激勵的層次性。不對環(huán)境和員工的需求進(jìn)行具體分析，一味追求企業(yè)激勵政策的統(tǒng)一性，其結(jié)果必然導(dǎo)致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質(zhì)和工作內(nèi)容不同以及管理者理解上的差異，造成部門之間員工的評分標(biāo)準(zhǔn)差距較大，評分結(jié)果之間難以作橫向比較。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　弊端之四，員工對績效管理的認(rèn)識缺乏統(tǒng)一性。

　　通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕“槍打出頭鳥”;既擔(dān)心被人算計，又害怕暴露自己的弱點，且普遍感覺到績效管理是約束一般員工的，因此員工對績效考評首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團(tuán)和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象;在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對績效考核持懷疑的態(tài)度，要么因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)情況，要么覺得績效考核對工作的促進(jìn)與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶來的負(fù)面作用相比，太微不足道了。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導(dǎo)致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認(rèn)識到績效考核的必要性和重要性，因而績效管理成了員工和基層管理者雙方的負(fù)擔(dān)，而不是動力，從而導(dǎo)致績效管理的結(jié)果與初衷大相徑庭。

　　由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習(xí)慣了傳統(tǒng)的報表和文字式“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，管理者們的首要反應(yīng)可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和關(guān)系緊張已經(jīng)使管理者們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對面地探討如此令人尷尬而又敏感的績效問題呢!于是，管理者們在口頭上會找出各種各樣的理由來抱怨績效管理，在行動上會不自覺降低自己的熱情來抵制績效管理。管理者如此，處于脆弱群體的員工產(chǎn)生焦慮情緒也就不足為奇了。為此，要搞好績效管理工作，使績效管理工作發(fā)揮應(yīng)有的功效，我們必須將績效管理作為一項系統(tǒng)工程來抓，切實做好以下工作：

　　1、樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理理念。

　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)，決定了企業(yè)的目標(biāo)和關(guān)鍵政策，是企業(yè)制定中長期計劃的依據(jù)。因此，績效管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理有助于績效管理與組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織文化達(dá)成高度的一致性，有助于員工對績效管理形成認(rèn)識上的統(tǒng)一性，有助于我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠(yuǎn)意識、全局意識、權(quán)變意識、創(chuàng)新意識和人本意識。堅持績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，要求我們在日常工作中養(yǎng)成戰(zhàn)略性思維(strategicthinking)的習(xí)慣，按企業(yè)戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃績效計劃，制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)和監(jiān)督績效行為，而且當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時，其導(dǎo)向性更應(yīng)得到強化，然而，相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有13%的公司在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時有意識地強化戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。如一家為計算機(jī)客戶服務(wù)的公司，其績效考評系統(tǒng)應(yīng)對員工向客戶提供服務(wù)的好壞程度進(jìn)行評價，并且與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來，如資深技術(shù)人員的流動率、團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)與合作等。

　　2、建立系統(tǒng)的績效管理體系。

　　一個完整的績效管理體系，應(yīng)該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環(huán)環(huán)相扣的方面，伴之已開放的、持續(xù)的、全過程的溝通，同時將績效考評結(jié)果應(yīng)用于員工的薪資分配、培訓(xùn)、崗位變動、職務(wù)升遷等。具體講，在設(shè)計績效目標(biāo)和擬訂績效計劃時，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以完成組織的任務(wù)為績效管理的目標(biāo);在設(shè)計績效考評指標(biāo)時，采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，因地制宜地對考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍，防止績效考評指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)造成誤導(dǎo)性，并且應(yīng)事先制定考評標(biāo)準(zhǔn)和績效管理制度來進(jìn)行，要對可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行必要的控制。‘績效考評結(jié)束后，應(yīng)及時將考評結(jié)果通過面談的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結(jié)果與員工的薪酬分配及職業(yè)發(fā)展相掛鉤。