試用考核轉正，是職場日常工作。可連很多人力資源從業(yè)人員都不知道試用期試什么。而試用評估，又僅僅憑感覺!

　　無論是普通員工還是高級經(jīng)理人新入職企業(yè)都有試用期，大多流行三個月。試用期滿后讓“合格”者轉正，不合格者不得轉正或延期轉正。然而，試用期究竟試多長時間?試什么?怎么試?對絕大多數(shù)企業(yè)來說，都是一筆糊涂賬，包括很多外企在內。

　　跟著感覺走

　　雖然各公司對員工都有試用期，但長期以來，絕大多數(shù)公司在員工試用期滿后的轉正問題上都是跟著感覺走。試用期結束后要轉正，但轉正的依據(jù)是什么?憑感覺，認為差不多就可以了。至于為什么差不多，什么地方差不多，很少有細化和量化的東西。

　　目前常見的做法就是試用期結束后只要主管(主要是頂頭上司)說了算。至于轉正的形式則更是簡單，往往是一個團隊的同事開一個轉正會，大家說一些討好的話，提一些不疼不癢的建議就轉正了，落在字據(jù)上的東西就是主管簽字，人力資源部走流程形式。當然有些企業(yè)會更簡單，連形式都沒有，流程也省了。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　其實全靠主管一人的感覺，本就靠不住。主管正直時，感覺并不一定正;但主管心不正時，感覺一定是歪的。如果主管嫉賢妒能或有私心，那么招聘一個賢能的副主管或下屬就一定會被刷掉，相反招聘來一個庸人、壞人反倒有可能順利通關轉正。其實做大了的企業(yè)，無論多么偉大和優(yōu)秀，這些嫉賢妒能或有私心的主管一定會存在。所以，企業(yè)構建一套完整的人力資源試用期考評體系，就顯得非常必要，對招聘高級經(jīng)理人尤為重要。

　　試什么信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　人們之所以憑感覺轉正，是因為不知道試用期要試什么。我問過很多人力資源從業(yè)人員都不太知道試用期試什么。只能是籠統(tǒng)地回答，或回答得支離破碎。

　　試用期究竟要試什么呢?答案有四個內容。

　　一試毛病。任何人都或多或少有點毛病，而試用期就是試毛病的大小和毛病的性質。毛病的大小是指是否被團隊成員所容忍，是否在企業(yè)文化能包容的范圍之內;毛病的性質是指是否與企業(yè)的價值觀沖突，是否和工作本身的業(yè)務特點相沖突。比如：財會人員如果粗心毛糙，一定做不好，累死也做不好。毛病，從職業(yè)的角度來看，指兩個方面，一是道德，二是文化。文化包含價值觀和行為習慣。一旦影響到工作的職業(yè)毛病在試用期內被發(fā)現(xiàn)，就要認真考慮是否給予轉正。職業(yè)

　　二試工作態(tài)度。在試用期內一個人的工作態(tài)度，是完全能夠看出來的。一個人對工作的看法不一樣，自然采取的行動也不一樣。這背后就是一個人的價值觀和成就動機。一個沒有任何職業(yè)成就動機的人，很難說工作認真、負責、用心和勤奮，只有把工作當做生活重要組成部分的人才能勤奮敬業(yè)，僅靠裝是裝不出來的。工作態(tài)度不好的員工，或者說沒有任何職業(yè)成就動機的員工，是絕對不可能有什么好的工作成績的，自然不能給予轉正。對于一名經(jīng)理人更應該試工作態(tài)度，因為工作態(tài)度有問題而沒有注意，轉正后對企業(yè)的影響可就大了。

　　三試工作方法。什么才算是有工作能力呢?能力怎么考核?試用期對一個人的工作能力形成一種綜合評價是很難的。怎么辦?其實在工作中，人的能力就是指工作方法。工作方法來源于什么?兩個：一是經(jīng)驗，二是思維能力。同樣一件事情，不同的人做會有不同的結果，其原因就是工作方法問題。所以試用期考察一個人的能力，就是考察他的工作方法。

　　也許在面試階段，一個人吹噓自己能力很強，講了很多做成事情的方法，背景調查時也證明他有很強的能力。但這只能是過去時，必須在試用期重新試。有的人換一個環(huán)境就不行了，其原因是這人的能力來源于經(jīng)驗。有的人換了環(huán)境同樣有能力，就是屬于思維能力強大的人。作為高級管理者就應該是思維能力強的人。思維比經(jīng)驗更重要。這就是人們常說的ceo級別的崗位可以不看行業(yè)經(jīng)驗的原因。因為高層都是相通的，相通指的是什么?就是指人的思維方法相通，解決問題的本質方法是相通的。所以，高層管理者不在經(jīng)驗，而在思維，即人們說的智慧、方法。

　　四試做事有無結果。讓一名高級管理人員在三個月的試用期就要創(chuàng)造明顯的績效，純粹是扯淡。那么，在試用期是否就無法判斷一名高級經(jīng)理人未來的績效如何呢?答案當然是否定的。試用期判斷一名經(jīng)理人將來是否有好績效，就是要考察他是否做事有結果，換句流行術語就是執(zhí)行力。

　　一個人之所以有績效，就是做事有結果。一個人做小事都沒有結果的話，那么做大事更不可能有結果?，F(xiàn)實中有不少經(jīng)理人，講起來口若懸河，神采飛揚，思路清晰，而落實到實際行動上，往往虎頭蛇尾。這種人職位越高，危害越大。俗話說，就是盯不住事的人。一般有績效的人就是盯得緊，做事有計劃，有條理，會統(tǒng)籌安排，直到有明確結果為止。這也是長期養(yǎng)成的職業(yè)習慣，是執(zhí)行力的一個表現(xiàn)。

　　怎么試

　　如何試工作態(tài)度?對工作態(tài)度，觀察是重要的方法。比如：最簡單的就是在觀察其上下班時間點的工作表現(xiàn)。平時于無聲處的觀察考核最能發(fā)現(xiàn)一個人的工作態(tài)度。工作態(tài)度考核可從許多方面，比如：觀察其上下班時間段的工作狀態(tài)： 試用期內上下班是否總是卡點兒。 即使偶爾早來個10分鐘，看他干什么?是準備工作，還是和其他人閑聊? 看他下班時間和下班前干什么，是否快到下班時間提前就收拾好東西，一到時間起身就走? 看沒有完成工作任務時的態(tài)度。到下班時間是徑自走掉，還是和主管打聲招呼才走?還是主管同意其走，仍堅持把工作做完才走? 臨時安排加班。臨下班前一個小時安排加班，看其工作態(tài)度，是愉快接受，還是沉著臉，還是有條件接受，抑或加班時心不在焉。這里特別要看其如何處理工作和生活的沖突。

　　如何試工作方法?要試一個人有無工作方法，就安排一件很具體的細小的事情讓其做，然后考察他是怎么完成的;或者安排一件很難的問題，或者根本沒有正確答案的事情，看其做事情的方法。其實，即使不故意安排，在試用期里，每天都有很多工作要做，這就要看其工作有無方法，及方法的多少，成效的大小。對一名高級管理人員，應安排一件成本不高、相對周期短、環(huán)節(jié)相對多、涉及企業(yè)內外人際交往的事情，然后考察其工作思路和方法。做的過程中觀察他怎么做的，做完以后，詢問他為什么這么做，看能否總結提煉出來。

　　如何試工作結果?做事有無結果的考核，對管理崗位上的人來說比較復雜。要等試出綜合績效，至少半年過去了。怎么試?就是給一件小事做看結果。比如說經(jīng)理人剛入職不久，許多新工作一時半會還插不上手，就安排他做一些看似和工作沒有直接關系的事情，比如說開會或一般性的出差。有不少人參加完一般性會議后什么也沒有，沒有結論;如果是有心人，一定會有結論，而且是不錯的結論：如何辯證地看待會議，如何就會議談與工作的關系。就是起草一個會議通知，哪怕是 200字左右的會議通知，也可以看出其執(zhí)行力。

　　如何試職業(yè)毛病?對職業(yè)毛病的測試，不僅平時要觀察，而且一旦隨機事情發(fā)生時更要觀察。在迅速變化時觀察，比平時觀察更有效。工作態(tài)度、工作方法、工作結果都應當是常態(tài)下觀察為主，但對職業(yè)毛病應重點放在非常態(tài)下觀察，尤其是在有矛盾沖突的時候重點地細心觀察。還有一點要注意，就是對職業(yè)毛病的試不同前面三個內容。前面三個都可以出題去試，但對毛病，不能明著去試，一定要含在平時的工作中和具體的事情中去試，千萬不能故意設陷阱去試。有一家企業(yè)招聘一位cfo，試用期內故意拿現(xiàn)金去試，觀察這個老總對金錢的態(tài)度，結果倒是試出cfo經(jīng)得起金錢的誘惑，然而cfo一生氣走人了，認為這是對自己人格的侮辱。

　　試多久

　　平常我們講的試用期就是三個月，究竟是長還是短呢?這就要看試的內容和試的人的級別。

　　對于高級經(jīng)理人員，情況就比較復雜，按上面講要試出經(jīng)理人的工作態(tài)度、工作方法和工作結果，一般來講一個月左右就差不多了。但要試出一個人的職業(yè)毛病一個月根本不夠。對一個比較外向的人來說，大概需要三個月;對一個內向的人，大概需要六個月;對一個善于隱藏的人大概需要一年。因為只有一年，才能完成一個績效年度，才能考核出人在不同職場狀態(tài)下的反應。所以對高級管理人員的試用，大概需要半年甚至一年左右的時間。這就是為什么政府公務員、科研院所對新入職員工的試用期都是一年的原因。

　　如何評估

　　評估試用期經(jīng)理人有以下幾種方法。

　　一是工作日志考核法。試用期的員工要有工作日志。每一天工作、每一件工作都要有記錄，這樣到期一看一清二楚。如果進一批人，一比較就清楚。尤其是經(jīng)理人的工作，由于不易量化，更應該是做好系統(tǒng)記錄，做好知識管理。試用期到了，其工作完全清晰了然，便于客觀公正地考核。

　　二是關系人360度考評法。為了解決主管一票否決的弊端，最好的辦法就是360度關系人考評。這個360度關系人考評是指與被考評人有業(yè)務工作關系和管理關系的人全部參與考評，根據(jù)工作需要設定不同考評人的權重，背對背打分。

　　三是關鍵事件法。這些關鍵事情一旦觸及，必須重罰，要明確試用期員工觸及這些事情時處罰的力度，都可以用分值來計量。

　　當然上述除正常的考評外，公司還必須設立紅線死亡法。任何一個組織都有自己的紅線，如果觸及紅線必須立即清除。比如：試用期員工的無故曠工問題、泄漏重要商業(yè)秘密問題、違犯法律問題、違犯重要操作流程問題等等。

　　kpi可行嗎

　　試用期設定關鍵考核指標的問題，頗有爭議。對于高層管理人員來說，成熟的企業(yè)可以用，因為有過往的歷史數(shù)據(jù)，有現(xiàn)成的資源匹配條件。但對于成長期的民營企業(yè)，拿關鍵指標考核高級經(jīng)理人就非常困難。一是過往歷史數(shù)據(jù)不具備參考性，二是同行的發(fā)展數(shù)據(jù)也不具備可比性，三是企業(yè)自身的資源匹配條件不可預測。因為企業(yè)不成熟，一切都在變化之中。如果非要一個關鍵指標，到關鍵的時候也會扯不清，因為支撐關鍵指標的基礎發(fā)生了變化或根本就不實。沒有在成長期的民企干過的人，是很難理解這一點的。

　　何時延期轉正

　　如果是工作態(tài)度、工作方法和執(zhí)行力這三者的問題，根本不用延期轉正。延期主要是對職業(yè)毛病拿不準，職業(yè)毛病包含著職業(yè)道德、個人文化與企業(yè)文化的沖突，性格與組織特性的沖突，個性與工作業(yè)務的沖突等。職業(yè)毛病往往三個月是試不出來的，一般需要五六個月，要全面試最好是一年。

　　如何防止集體設陷

　　有些人為了小團體的利益，集體為新人設置陷阱，故意讓人不過試用期的也有。這主要從機制上規(guī)避，而不要靠良心。

　　試用往往存在這樣的情況：組織上也知道某一主管有問題，所轄小團隊風氣不正，于是為這個組織招聘個副手。這個小團隊就千方百計擠兌新人，讓新人過不了試用期，或者新人一看情況不對，趁早溜之大吉。怎么辦?組織上應該先把人招聘進來放到其他系統(tǒng)里，過了試用期后再派往這個有問題的組織。這樣就不存在試用期轉正難的問題了。

　　還有一種情況就是新招聘的人作為一個主管的副手，然而主管小心眼兒，不讓其轉正怎么辦，最好的辦法就是綜合考評?？荚u只要合格就應該轉正，不能因主管的一票否決。至于轉正后職務工作安排和調整，那是另一回事。

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