目前越來越多的企業(yè)開展了績效管理，期望通過績效管理推動企業(yè)各項工作的開展，以達到改變現(xiàn)狀的目標，在企業(yè)商業(yè)模式相對穩(wěn)定的情況下，績效管理的確是企業(yè)管理提升的有效工具，不過如同“管理就是一種實踐”一樣，任何管理活動的有效性都需要通過結果來衡量，績效管理也是一樣，是否能夠是實現(xiàn)預期的目標是衡量其工作成效的重要依據(jù)，因此相對基于績效管理其他環(huán)節(jié)而言，合適的績效目標設計尤為重要。

　　績效目標設計的目的是引導員工工作的開展，利用目標以及與目標實現(xiàn)相關的獎懲激勵機制實現(xiàn)對員工進取精神的激發(fā)，進而激勵員工表現(xiàn)出與企業(yè)期望相一致的工作行為，推動企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，不過在將企業(yè)目標逐步落實為員工層面可執(zhí)行目標的過程中存在一些容易掉入的陷阱，如果不加注意，則可能導致企業(yè)績效目標設計的不合理、不適用，從而導致企業(yè)績效管理的失效或者失敗。下面看一看常見的陷阱有哪些?而避開陷阱的方法又是什么?

　　1、工具當成目的

　　我們總是走的太遠，以至于忘記了當初為什么而出發(fā)。在處理復雜工作時，應該時時反思這句話，以確保我們行為的目的性。企業(yè)引入績效目標的目的是為了讓員工更好的理解、實施企業(yè)的關鍵價值活動，但是在管理實務中，企業(yè)容易把引進績效指標這種行為本身當成目的，而在配套的行動計劃上卻毫無變化。設計績效目標是為了更好推動工作的有效開展，因此根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標要求和業(yè)務、管理的實際水平，“靈活選擇、使用指標”以有效衡量關鍵價值活動才是目的，但是企業(yè)常常會把“提高指標的完成率”當成目的，而忽略設置該績效指標的最初目的，在管理活動或者業(yè)務活動有所變化的情況下，不去考慮當前的績效指標設置是否是衡量企業(yè)關鍵價值活動的最貼切的指標，而是基本保持指標不變，為了設置指標而設置指標，失去了指標設置的本身意義。要避免這種情況，企業(yè)管理者需要經?？紤]以下問題：企業(yè)的關鍵價值活動是什么?應該設置什么樣的績效目標來衡量這些價值活動?當前的指標的選擇是否合適?是否有更合適的績效指標?并將考慮的結果落實到績效指標的設計中去。

　　2、過于強調量化信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　從便于考核的角度出發(fā)，在具體進行績效指標的選擇時，很多企業(yè)傾向于選擇完全量化的指標，量化指標簡潔明了，說服力強，是一種很好的指標結果計算方式，但凡事過猶不及，須知設立績效指標的目的是為了推進企業(yè)關鍵價值活動的開展，量化并非其最終目標。對于一項業(yè)務活動，既可以從活動結果的角度進行衡量，也可以從活動過程的角度進行衡量，具體選擇哪種衡量方式，依賴于活動的特性，如果某項工作活動開展的獨立性較強且結果容易量化，則選用量化指標是一種很好的選擇，例如銷售人員的“銷售額”指標，如果企業(yè)是明確的產品銷售，且銷售活動本身的獨立性較強，同時銷售結果很容易量化，那么采用量化指標自然是最好不過了。不過有些工作活動的成效并不容易量化，如果只是為了便于考核而選擇了一個不太貼切的量化指標，則可能得不償失，失去了績效目標設置對員工行為的引導意義，也就無法支持企業(yè)關鍵價值活動的開展，例如對提升企業(yè)品牌價值的品牌建設活動的衡量，如果只是選擇公司的“品牌知名度”這類貌似量化的結果性指標，則可能會因為調查樣本或調查執(zhí)行方式的選擇而很難有一個合理的效果評估，對于這種活動，比較合理的做法是對跟蹤評估相關工作活動的具體計劃情況和執(zhí)行情況，確保過程的有效性，進而活動結果的有效性。

　　3、關鍵指標和關注指標混為一談信息源:電子商務招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　“我們企業(yè)的績效指標過多、過濫”，在企業(yè)調研中，企業(yè)員工經常有這樣的反應，一般在進行績效指標設計時，企業(yè)會根據(jù)公司目標、部門職責、員工職責來設計相對完整的績效指標體系，并按照一定的原則來選擇相應的績效指標進行跟蹤，這里要說明的是，企業(yè)在設定績效指標體系時，可以考慮多方面的因素來得到相對全面的指標體系，但是在具體選擇績效指標時，企業(yè)管理者沒有必須把全部的績效指標都列為監(jiān)控指標，員工也沒有必要承諾去實現(xiàn)所有的指標，如果盲目要求面面俱到，管理者則可能為基層員工的工作開展設置了較大的障礙，過度介入員工的工作活動，而員工則可能會因為有較多指標的束縛而失去工作焦點，不管什么時候，二八原則都是管理活動中需要加以考慮的原則，企業(yè)管理者應該把衡量企業(yè)關鍵價值活動的“關鍵指標”作為關注重點，而對“關鍵指標”之外其他的各類指標僅作為“關注指標”即可，僅在其出現(xiàn)較大偏差時進行及時處理，企業(yè)管理者切忌胡子眉毛一把抓，將資源和力量撒胡椒面一樣分散使用，這樣很可能使得工作失去焦點而無法實現(xiàn)預期的目標。

　　4、指標間缺乏有效關聯(lián)

　　在構建企業(yè)指標體系的時候，還有一個需要關注的問題就是企業(yè)的整體目標、部門目標與員工個人目標之間的有效關聯(lián)，如果管理者僅僅是出于自身愿望而制定了相應的公司目標，那么企業(yè)員工就可能會對“為什么要實現(xiàn)這樣的目標，為什么是這個數(shù)字”產生困惑，如果員工無法理解該績效指標對企業(yè)價值實現(xiàn)的意義，那么該員工就有可能缺乏足夠的動力，特別是對于企業(yè)關鍵價值活動的開展，因為關鍵價值活動在很多時候是需要企業(yè)付出額外努力的，關鍵價值活動的開展一般是為了提升企業(yè)的核心競爭力或者彌補企業(yè)的短板，本身就意味著非同一般的努力，其目標不是企業(yè)的常規(guī)活動就能實現(xiàn)的，通過支持企業(yè)價值活動的“關鍵指標”的層層分解，將企業(yè)的關鍵價值活動落實為員工的具體工作活動，從而確保企業(yè)關鍵價值活動取得預期的效果，如果員工能夠明確其績效指標對于部門目標、公司目標的意義則可能會增加其實現(xiàn)該目標的動力。因此管理者在設定績效目標時，應告訴員工各績效指標設置的出發(fā)點和價值意義，使得員工能夠理解其績效指標的價值，增強其實現(xiàn)績效目標的動力。

　　5、指標定義和考核標準模糊

　　績效指標設計中，另外一個常見的問題就是考核標準過于模糊，可操作性差，雖然績效管理的目的是通過績效目標設置和過程跟蹤，通過提升員工的工作能力，進而提升企業(yè)(作為一個組織)的能力，考核結果并不是其唯一的關注對象，但由于績效活動涉及到各個員工的具體工作，因此在績效指標和考核標準設計時必須考慮員工工作的心理動因，對員工而言，與績效結果相對應的獎懲兌現(xiàn)是其努力實現(xiàn)績效目標的第一動因，而績效目標實現(xiàn)程度的評估則與績效指標考核標準的設定密切相關。對于量化指標而言，其考核標準的設定相對容易，但對定性指標而言，考核標準的設置則有一定的挑戰(zhàn)，部分企業(yè)在設定定性指標的考核標準時，只是界定了非常簡單模糊的定性描述，具體尺度則由考核者自身進行把握，這樣做一方面會對考核者的考核工作開展造成較大困擾，另一方面也會導致考核者因害怕麻煩或者擔心無法說服員工等心理影響而給出較高得分，從而使得績效評估失去了應有的區(qū)別員工表現(xiàn)、激勵先進員工意義。因此在設計績效指標以及考核標準時，即使對定性指標，管理者也應該進行相對細致的定義描述以利用后期的評估操作，一般做法是先明確績效指標的定義，確保員工理解了績效指標的含義以及其所衡量的關鍵價值活動，從而發(fā)揮績效指標的行為引導作用，然后管理者應該就定性指標各等級標準所對應的員工行為或者員工貢獻進行一定的闡述，使員工明確什么樣的行為對應什么樣的績效等級，從而避免績效評估時的糾結和爭論，便于考評雙方的意見一致，具體的定性指標評估標準設置因為有多種方法，這里不再贅述。

　　作為企業(yè)進行管理提升的有效工具，績效管理日益得到企業(yè)的重視，但如何做好績效管理卻是一個世界性的難題，而如何設計合適的績效指標則是做好績效管理的關鍵，績效目標含混不清、績效重點不突出、績效考核標準模糊、指標設計過于追求量化等等是企業(yè)在績效指標設計中經常出現(xiàn)的問題，而不自覺的把工具作為目的則人們在各種行為中經常出現(xiàn)的問題，為此，管理者要經常自問各種行為行動的目的，為什么要開展這項活動?為什么選擇這樣的指標?需不需要進行必要的調整?只有進行不斷地思考，才有可能明確企業(yè)的關鍵價值活動，設計出合適的績效指標，并組織員工實現(xiàn)預期的目標，推動企業(yè)的不斷發(fā)展。
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