績效管理是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和途徑，其目的是不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高員工素質(zhì)，提高組織效率?？冃Х答佔鳛榭冃Ч芾碇芷诘沫h(huán)節(jié)之一，在績效管理過程中具有重要的作用。管理者與員工之間的有效溝通作為績效反饋最重要的手段，對實現(xiàn)績效管理目的是相當(dāng)有效且十分重要的。

　　作為績效管理周期的環(huán)節(jié)之一，在績效管理過程中具有重要的作用。它不僅讓職工可以知道管理者對他的評價和期望，從而不斷修正自己的行為;而且讓管理者可以通過績效反饋指出職工的績效水平和存在的問題，從而有的放矢地進(jìn)行激勵和指導(dǎo)。因此，績效管理的目的絕不僅僅是得到一個評價等級，而是要提高職工的績效，確保職工的工作行為和工作產(chǎn)出與單位的目標(biāo)保持一致，從而實現(xiàn)單位的績效目標(biāo)。而績效管理能否確保單位的績效目標(biāo)順利實現(xiàn)，則在很大程度上取決于管理者如何通過績效反饋環(huán)節(jié)使職工充分了解并不斷改進(jìn)自己的績效水平。那么，如何利用績效反饋來提升績效水平呢?這就需要利用績效反饋最重要的手段——管理者與職工之間的有效溝通來實現(xiàn)。

　　一、理解有效溝通

　　在單位績效管理的過程中，有些管理者往往報怨職工難管，同時也有些職工也報怨管理者不解人情，形成相互對立的“仇敵”關(guān)系，這種帶有抵觸情緒的管理過程阻礙著單位績效目標(biāo)的順利實現(xiàn)。而有效溝通恰恰是變“仇敵”為“友善”的利器。什么是有效溝通呢?我們可以看一個例子，小李上班經(jīng)常遲到，上司就這個問題與他溝通，他的上司可以說：“小李，你怎么那么懶，上班總是遲到，難道你就不知道守時嗎?”同樣，管理者也可以這樣說：“小李，我注意到上周的5天內(nèi)你有3天遲到。你是不是有什么困難?但這種行為是不被接受的，你以后還是要注意啊!”比較這兩種溝通，雖然都是對職工錯誤行為進(jìn)行的批評，如作為職工，你喜歡哪一種溝通呢?很顯然，大家都愿意接受后者。因為前一種溝通，是消極的批評，并且有針對個人的傾向，容易使職工產(chǎn)生抵觸情緒;后一種溝通，管理者首先讓職工了解到他遲到的具體次數(shù)，并適當(dāng)對職工生活進(jìn)行了關(guān)心，最后指出這種行為是管理者無法接受的，這種批評應(yīng)屬于積極的和建設(shè)性的批評。通過比較，我們可以看出，有效溝通就是采用一些策略，促使對方更容易接受，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一種交流過程。

　　二、實現(xiàn)有效溝通信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　實現(xiàn)有效溝通，不是管理者無條件地討好職工，也不是職工無條件地服從領(lǐng)導(dǎo)，它有一定的策略和方法。實現(xiàn)績效反饋中的有效溝通，諸如針對職工錯誤行為的有效溝通(即建設(shè)性的批評)、針對職工正確行為的有效溝通(即肯定與贊揚)和績效評價結(jié)果面談等，都有著一個共同的目的，就是提高職工的績效。那我們?nèi)绾巫儨羡譃橥ㄍ?，實現(xiàn)管理者與職工的有效溝通呢?

　　1、有效地促成建設(shè)性的批評信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　批評，在管理中往往是消極的，是負(fù)面的，是管理者責(zé)罰職工的手段，是不討職工喜歡的行為。一個職工受到批評，就會有不好的心情，進(jìn)而影響到工作。有研究機構(gòu)證明，一個人情緒好的時候，就會有飽滿的工作熱情，就能創(chuàng)造性地開展工作，大幅度地提高工作效率。這么說，并不是要在管理中摒棄批評，畢竟批評的初衷是好的，是減少工作中的錯誤行為，提高職工的績效水平。我們要有效地促成建設(shè)性的批評，正確把握批評的技巧，充分利用批評積極性的一面。

　　(1)維護對方的自尊。自尊是每個人在進(jìn)行人際交往時都試圖維護的，管理者在績效反饋時應(yīng)當(dāng)考慮照顧職工的自尊。例如，職工劉華又一次遲到了，上級會氣憤地喊道：“你怎么回事?難道你永遠(yuǎn)都不能準(zhǔn)時一點嗎?”這是十分常見的批評方式，但往往會傷害職工的自尊，形成管理者與職工之間的緊張關(guān)系。管理者完全可以使用“你是不是需要……的幫助才能夠……”、“我是不是忘了告訴你……”、“這樣會造成不好的影響……”等批評方式來避免這類問題。實際上，要做到維護職工的自尊，最簡單的方法是在批評對方之前進(jìn)行換位思考。

　　(2)選擇恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境。進(jìn)行績效反饋應(yīng)當(dāng)充分考慮溝通的時間、地點及周圍環(huán)境，保證職工能夠接受你的批評。通常情況下，我們主張單獨與犯錯誤的職工進(jìn)行交流，這樣既可以最大限度地維護職工的自尊心，使職工更容易接受管理者的批評。但為了告誡大家，必要時可以公開進(jìn)行批評，但公開批評前要與職工交流：“公開批評對個人來說會一時難堪，但對單位改進(jìn)績效來說，有極大的促進(jìn)作用”，“個人服從大局”等，減輕其心理上的負(fù)擔(dān)，達(dá)到批評的預(yù)期效果。

　　(3)要以進(jìn)步為導(dǎo)向。批評不是目的，批評是手段，批評的目的主要是促進(jìn)職工能取得進(jìn)步。對職工的批評不應(yīng)該抓住錯誤不放，而是要著眼于未來。如，管理者發(fā)現(xiàn)職工工作方法有問題時，不應(yīng)指責(zé)“你的方法太笨了”、“你怎么不動動腦子”、“你是用腳指頭思考的問題嗎”等，而應(yīng)從改進(jìn)績效的目的出發(fā)，用“你應(yīng)該……”、“用……的方法更能夠……”等這些導(dǎo)向性的批評，來最終達(dá)到批評的目的——提高職工的未來績效。

　　(4)提供適當(dāng)?shù)膸椭?。建設(shè)性的批評不僅僅是對錯好壞的評價，更應(yīng)當(dāng)為職工提供明確的、具體的建議，表明自己有幫助他們的愿望。職工在工作中遇到困難時，他們需要是一個能夠與他們并肩作戰(zhàn)的人，而不是需要一個指手劃腳的“裁判”，所以管理者應(yīng)該讓職工感受到對他們的關(guān)注，并使職工相信自己能夠得到來自管理層的充分幫助，讓職工在失誤或錯誤后重拾信心，從而改善職工與管理者之間的關(guān)系，提高職工對管理者的信任感，共同提高工作績效。

　　2、肯定和贊揚

　　職工在工作中，因發(fā)揮工作能動性，創(chuàng)新了工作方法或取得了不凡的成績，我們要適時對其工作表現(xiàn)進(jìn)行肯定和贊揚，只有這樣才能強化職工的這種正確行為，進(jìn)一步提高職工的績效水平。但是，在管理中，我們有時會忽視對正確行為的溝通，普遍認(rèn)為，干好工作是職工應(yīng)該的或想贊揚卻找不到合適的方式等。實際上，最好的肯定方式就是對職工行為的直接認(rèn)同和贊揚，如“這件事干的不錯!”這類簡單的方式往往就能夠取得很好的效果。正確利用肯定和贊揚要注意把握好以下幾點：

　　(1)用正面的肯定來認(rèn)同職工的進(jìn)步。如對單位出勤率變好，最好的肯定是“出勤率有了很大提高，希望大家再接再勵”，而不是用“遲到率所有下降，希望大家別再來晚了”來肯定。正面的肯定會帶來較多的正面影響，更能振奮精神，獲得更好的激勵效果。

　　(2)明確地指出受稱贊的行為。在贊揚職工時，盡量避免籠統(tǒng)的肯定，“你最近表現(xiàn)不錯”，容易讓職工產(chǎn)生所有工作都不錯、沒有不足的錯覺，甚至?xí)屄毠ぷ躺湴粒炊焕谔嵘ぷ魉?肯定職工時，我們應(yīng)該就事論事，“與某公司的合作談地很好，既維護了單位利益，又實現(xiàn)了共贏”，讓職工清楚此項工作取得了成績，而不是全部，讓職工產(chǎn)生繼續(xù)做好各項工作的沖動和激情。

　　(3)要肯定職工對整體效益的貢獻(xiàn)。對職工的行為進(jìn)行肯定，能提振職工士氣，如果能繼續(xù)肯定其給集體或部門也帶來了效益的話，更能增強職工的榮譽感，并讓其感覺他很重要，進(jìn)而提升其在集體或團隊中的自信心，做出更好的業(yè)績;但肯定和贊揚要有度，避免職工因贊揚而生驕氣，帶來負(fù)面影響。

　　(4)及時地進(jìn)行肯定和贊揚。對職工行為進(jìn)步的肯定要講究時效性，只有贊揚及時，職工才能“乘勝前進(jìn)”，攻堅克難，取得更好的績效;如果管理者的贊揚和肯定采用“秋后算賬”式的，雖然也能起到一定的效果，但遠(yuǎn)沒有及時肯定取得的成效優(yōu)良。

　　3、面談

　　面談是績效考評后進(jìn)行的一種正式的績效溝通，是緩解績效考評中管理者與職工“對立”關(guān)系、有效提升職工專業(yè)素質(zhì)和工作技能，進(jìn)而提高工作業(yè)績的有效手段。面談應(yīng)注意以下幾個方面：

　　(1)談話要圍繞主題進(jìn)行。進(jìn)行面談時，要根據(jù)面談的目的，確定談話重點，控制談話的進(jìn)程，防止過于糾纏細(xì)節(jié)或偏離主題。

　　(2)要以事實和數(shù)據(jù)來證明。面談時，不要唱高調(diào)，動不動上升到原則，上綱上線。要心平氣和，擺事實，列數(shù)據(jù)，用客觀事實說明問題，讓職工對自己和考評結(jié)果心服口服。

　　(3)對事不對人。面談時，管理者不能因為績效的結(jié)果對職工產(chǎn)生偏見。談話以談工作為主，不搞人身攻擊，不指責(zé)職工的個人素質(zhì);盡量不要用其他職工與其對比，而是對職工工作方面存在的問題進(jìn)行分析，就事論事。

　　(4)保持雙向交流。管理者不能只是自己談，不僅要讓職工發(fā)表意見，而且要鼓勵職工將自己的看法充分表達(dá)出來，以消除雙方可能因為信息掌握不完全而產(chǎn)生的誤解和偏見。

　　(5)要分析原因。面談不僅僅滿足于指出職工的問題，而是應(yīng)當(dāng)找出產(chǎn)生問題的原因和癥結(jié)所在，找出處理問題和解決問題的辦法，特別要注意從機制上找出防范問題再度發(fā)生的辦法，否則，解決了一個人的問題，其他職工仍會出現(xiàn)同樣的問題。

　　(6)要選擇合適的時間、地點和環(huán)境。確定時間不只是一個時間點，而是一個長短適宜的時間段，盡量不要安排在臨近上下班的時間，時間段要視職工的工作而定，并事先與職工溝通。地點以選擇在不易被干擾的環(huán)境下進(jìn)行為好，既可以選擇在辦公室、會議室，也可以選擇在工作場所之外的地方，如咖啡廳、茶樓等地點，有效地營造與職工之間的親近關(guān)系。

　　列夫·托爾斯泰說過：與人交談一次，往往比多年閉門勞作更能啟發(fā)心智。有效溝通就是把金光閃閃的鑰匙，它能開啟管理者和職工的心門，使單位形成樂觀、振奮、進(jìn)取的工作氛圍，不斷提升績效水平。
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