我的一個兄弟，一個hr同行，就是《張三的故事》里面的主人公張三。這廝現(xiàn)在一家民營集團企業(yè)任hrd，并且負責(zé)主推整個集團的績效管理體系。

　　我原以為憑著他那績效管理的“三板斧”本事，應(yīng)該在企業(yè)里面可以穩(wěn)打穩(wěn)扎地待個2-3年?？山Y(jié)果卻令人大跌眼鏡——昨天晚上12：00，張三來電，心情十分之郁悶，因為他被老板狠狠地罵了一頓：只有沒有經(jīng)過大腦的人才會做出這樣愚蠢的指標設(shè)計，你這個總監(jiān)在審核這些個指標時，有什么可能看不到!

　　指標不是張三定的，這個我知道;但是考核方案提交到老板前要由張三對每個指標的設(shè)計進行一一審核，所以張三脫不了干系。老板發(fā)怒的時候，我們的張三同志就站在旁邊直打哆嗦。老板感覺自己對這個新來的總監(jiān)有點殘忍了，扔下一句話就走了：張總監(jiān)您再仔細仔細研究，看看公司的考核到底哪里出了問題，以后怎么規(guī)避，下周周會向我匯報!

　　我在電話的這一端，靜靜地聽著哥們張三在那一頭懊惱地傾訴：我們都是失敗的職業(yè)打工仔，原因是我們從來沒有真正地在一家企業(yè)成功地推動起它的整個績效管理體系;我們在日復(fù)一日地浪費著自己的青春和生命，做著這沒有奔頭的職業(yè)。

　　張三的一番話引起了我的一番遐想：是啊，績效管理是非常非常的難做啊!據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)在推行績效管理時80%的完全失敗，10%的只是形式，還有10%真正帶來業(yè)績騰飛。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　為什么績效管理會這么難呢?

　　事實上，每一個老板在公司里面推行績效管理目的就是要將一項一項關(guān)鍵的經(jīng)營改善活動轉(zhuǎn)化成組織的行為，否則企業(yè)的績效無法出來。也就是說，除非組織中人人都能以改善任務(wù)為己任，除非人人都能以新的方式來處理其原有的工作，除非人人都確認有承擔(dān)新工作的必要，也除非人人都能將主管的新的計劃化為他們的日常工作，否則績效管理必然流于形式。嚴峻的現(xiàn)實擺在我們面前，我們必須在企業(yè)里面推陳出新，破舊立新，同時還要考慮雇傭員工的身心，設(shè)置合適的激勵機制，然后在后續(xù)漫長的周期里，一步一步的改善。如此一來，績效管理步履蹣跚，并且必將博弈從從，有時候博弈的對象就可能是公司的創(chuàng)業(yè)元老、封疆大吏、業(yè)務(wù)主帥，難度可想而知啊…信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　張三是個才子，詩歌寫的比我好，講話喜歡用一些修辭手法，排比、暗喻、明喻防不勝防。這些東西聽多了，就干擾了我們電話溝通的本意：找到考核指標設(shè)計愚蠢的地方，然后總結(jié)出問題，進行標準化，杜絕后續(xù)再發(fā)生。

　　過去的東西就讓它過去，將來的計劃才是最重要的。

　　“具體說說是哪一份考核指標讓你老板大動肝火吧”，我要從張三白天的挫折中擺脫出來。

　　原來是供應(yīng)鏈總監(jiān)給下屬采購部經(jīng)理訂立考核方案時，有一個考核指標的設(shè)計闖下了大禍。這個指標設(shè)計的10大要素如下：

　　被考核人崗位：采購經(jīng)理考核指標名稱：原材料合格率指標定義與目的：每月依據(jù)各采購訂單統(tǒng)計各供應(yīng)商原材料的合格批次良率，以此來衡量公司與各供應(yīng)商提供的原材料進料的品質(zhì)狀況指標權(quán)重：10%指標計算公式：合格總批次/交貨總批次計算說明：bom錯誤不列入該合格率指標;其它部門本身下單錯誤不列入該合格率指標;沒有經(jīng)過溝通，舊標準情況下庫存品沒有消化完就直接切入新檢驗標準;研發(fā)、工程、品質(zhì)制定標準不統(tǒng)一等等均不列入該合格率指標。

　　指標目標值：98%評分標準：略數(shù)據(jù)來源：品質(zhì)部來料檢驗日報表考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期：每日統(tǒng)計，每月核算考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計員：來料檢驗組長注意：指標設(shè)計的10大要素包括：指標名稱、指標定義、……考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

　　看了上面這個指標設(shè)計時，你知道老板為什么會大動肝火了嗎?

　　也許你和張三一樣，都認為這是一個詳細而周密、有效而又實際的考核指標了。問題其實只是出在這個指標的計算說明上了!指標計算說明的存在很有必要的，它主要是用來定義計算公式中各因子，從而指導(dǎo)考核指標的計算過程。

　　但是，在張三的公司里，計算公式的說明反而成了被考核部門的免責(zé)說明。試問：通過上述案例中一系列的指標計算免責(zé)說明，這個指標考核后的數(shù)值還能反映張三所在公司原材料的合格率嗎?

　　張三的公司在這個指標的制定之前就把一切不是自己的責(zé)任推脫開了，而沒有承擔(dān)起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、指出問題、協(xié)同改善問題。這樣的考核指標最后的數(shù)值又有什么意義呢，充其量就只是一個數(shù)據(jù)，既不能反映公司來料的實際品質(zhì)狀況，也不能評估和指導(dǎo)供應(yīng)商的供貨品質(zhì)水平，更不能推動公司產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提升。

　　所以，張三的失職在此，他根本就沒有理解老板推行績效管理的本質(zhì)，也不能把握公司推行績效管理的導(dǎo)向，那就是通過考核把問題直觀的顯現(xiàn)出來，然后一步一步的改善。

　　現(xiàn)在，即使你知道了張三所犯的致命的錯誤，請問你如何完成老板布置的工作：看看公司的考核到底哪里出了問題，以后怎么規(guī)避?

　　也許你會說，以后評審的時候不準大家把考核指標的計算說明偷偷的改成免責(zé)說明就可以了。事情真的這么簡單嗎?

　　請注意大家偷換概念的背后的動機。真正的動機是，如果不進行免責(zé)說明，那么等到考核結(jié)果應(yīng)用時，被考核人的收入就會減少，職務(wù)的任免與晉升也會受到影響。

　　天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。人為財死，鳥為食亡。在利益面前，很多人都會做出一些違法犯罪的事情，更何況只是做一個小小的偷換概念的動作罷了。

　　所以，在此，我很嚴肅的告訴張三：作為公司的績效管理體系的建設(shè)者、組織推動者，一定要在考核的過程中依次監(jiān)控、調(diào)整與指導(dǎo)以下三件大事：

　　第一件大事情就是：各種考核方案與具體的考核項或者考核指標務(wù)必保證與公司價值取向一致：那就是幫助公司持續(xù)的發(fā)現(xiàn)問題，繼而提出與分析問題，再協(xié)同改進問題。這是一個原則性的問題，如果不一致，必須調(diào)整為一致，沒有任何談判與討價還價的余地。在大是大非面前，hr經(jīng)理人一定要劃清這個界線，誰逾越雷池半步，則必須迎頭痛擊、暴打!

　　第二件大事情就是：保證各種考核指標數(shù)據(jù)的客觀化、真實性。考核指標實際的數(shù)據(jù)必須能夠反映出公司各項經(jīng)營活動的真相，而不是人為的在操作數(shù)字，對于喜歡玩數(shù)字游戲的被考核人或者可以玩數(shù)字游戲的考核指標，一律用嚴謹?shù)淖鳂I(yè)流程來規(guī)范對應(yīng)取數(shù)報表體系，同時有必要對數(shù)據(jù)統(tǒng)計過程進行稽核，以保證關(guān)鍵的經(jīng)營指標數(shù)據(jù)真實的反應(yīng)公司各項業(yè)務(wù)運營活動的實際狀況。
信息源:免費發(fā)布招聘信息_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)