案例：

　　績效管理偏軌之后

　　“李老師，我感覺他們希望通過自動化的管理工具設置，解決目前遇到的管理問題，忽略了自身管理意識與管理能力的改進，已經陷入所謂自動化管理的誤區(qū)無法自拔。”亞細亞管理咨詢公司董事兼副總經理常錦一邊駕駛著歐寶轎車，一邊發(fā)表著自己的意見。

　　“一個個盛氣凌人，大談特談自己的經驗，卻沒有搞清楚四大指標的內在關系，這樣的管理方式是多么可怕?！眮喖殎喒芾碜稍児镜目蛻艚浝硗醭啃〗惚磉_了自己的感受。

　　“他們已經步入彎路四年了，四年，多么高昂的學習成本!”亞細亞公司首席咨詢師李華回應道。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　是的，參加下午項目建議說明會的幾位新科公司經理人，在會議后期的態(tài)度確實令人遺憾。他們不顧自己目前具有的管理能力、自以為是地大談所謂經驗與感悟，而將亞細亞公司所提供的管理意見抨擊為“十年前、五年前”的管理方法，無疑是向公司旺盛的服務熱情上澆了一盆冰水，熄滅了公司為他們服務的欲望。

　　作為管理咨詢服務商，亞細亞希望幫助中國本土企業(yè)與企業(yè)家成長，但受時間資源等條件的限制，又不可能為每一家企業(yè)提供服務，只能有條件地選擇那些平等友好的企業(yè)，盡己所能幫助他們。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　李華掃了一眼車窗外亮起的路燈，腦海中回放著近來所發(fā)生的事情……

　　掌門人求賢若渴

　　20天前，應新科公司副總裁成功的邀請，李華一行3人到新科公司拜訪其董事長成青先生。

　　“李博士，我們公司在人力資源管理方面有許多不足，有些問題一直困擾著我，至今未找到合適的解決方法，希望獲得你們的幫助。”在寬敞的董事長辦公室，成青坦誠地提出了自己最關心也是最困惑的三個問題。

　　首先，在能力與數量等方面，我們管理人員的成長均跟不上企業(yè)發(fā)展對管理人員的需求。

　　其次，中原市是一個人才洼地，從外部招聘人才比較困難。過去我們也曾招聘了一部分管理人員，但他們在工作一段時間后，由于企業(yè)文化差異、新老員工之間的摩擦等因素，大多流失。

　　再次，績效考核是我們感到比較棘手的問題，我們試圖采用眾多指標考核員工，但發(fā)現(xiàn)以我們目前人員的管理水平，沒有能力做到量化每一個考核指標，導致考核工作難以有效開展下去。

　　望著這位年近六旬、眼中充滿焦慮與期待的企業(yè)家，李華的心情甚是沉重。在咨詢生涯中，他曾多次遇到與成青先生相似的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。他們大多數都存在著相同的管理困惑，是一個迫切渴望幫助的群體。

　　“成董，你所遇到的問題，可以概括為三個方面，即：如何解決企業(yè)在快速發(fā)展過程中人才不足的問題、如何規(guī)劃管理人員以及員工職業(yè)生涯、如何根據企業(yè)現(xiàn)有管理能力科學開展績效管理?！崩钊A總結道。

　　“是的，你概括得非常準確。”成青感嘆道。

　　李華又幫助成青先生分析了以上問題產生的原因、柜互之間的關系以及解決的方法。

　　30分鐘后，雙方達成合作共識，成青先生希望亞細亞咨詢公司能夠為新科公司提供績效管理方面的咨詢幫助。

　　隨后，副總裁成功安排新科公司人力資源部海蘭女士與李華等人進行溝通，最終達成初步合作意向。

　　管理層節(jié)外生枝

　　今天下午14：20，在新科公司總裁辦會議室，李華向在坐的數位新科公司經理介紹了新科公司目前績效管理工作存在的問題。第一，沒有將領導職責、管理職責與業(yè)務職責分離，考核工具的設計缺乏有效性;第二，以評價普通員工的事務性指標評價公司領導者，缺乏引導性戰(zhàn)略指標;　第三，采用的部分考核指標無法量化，導致企業(yè)考核工作步入績效陷阱;第四，以個人評價代替組織評價，缺乏績效評價組織管理;第五，績效考核僅為評價認定員工的工作結果，成為核算員工收入的工具;第六，沒有通過考核找出績效差距，特別是未能根據評價結果展開績效改進工作。

　　對李華的分析新科公司幾位管理人員表示非常認同。

　　李華用了近一個小時，有針對性地介紹了績效管理項目的建議方案，特別就新科公司未來的三級績效指標體系設計做了說明：

　　“鑒于貴公司目前績效管理體系和管理工具存在的不足，根據平衡計分卡理論，我們建議由財務指標、客戶指標、內部流程指標和學習指標構成貴公司關鍵績效指標結構，以確保未來績效管理的有效性。”

　　“如何通過新的績效管理方案解決以上六大問題?”新科公司的績效主管問道。

　　“我們建議通過三個方面來進行：第一是建立科學有效的績效指標體系，第二是選擇新科公司能夠應用的考核工具，第三是建立績效評價的管理組織與管理制度，實現(xiàn)績效改進管理而不是目前的績效考核管理?！崩钊A解釋道。

　　接下來，李華采取教學輔導方式，一步一步地引導著新科公司的各位經理，建立起關鍵績效指標框架，希望幫助他們樹立起四類平衡關鍵績效指標的系統(tǒng)管理意識。

　　“當然，我們還可以根據其工作側重點與績效改進管理要求的不同，再適當調整關鍵指標族中部分關鍵績效指標及其權重。例如在內部流程指標方面，類似我們目前所討論的咨詢項目這類基礎性日常工作，可以設置為階段性考核指標等?！崩钊A補充道。

　　“績效指標一般多長時間調整一次?”人力資源部經理海蘭問道。

　　李華答道：“一般按季度為單位，主要是根據被考核者的績效改進管理要求，雙方進行溝通后進行調整：但并不是每個職位或部門都必須以季度為調整單位?！?

　　“人力資源成本控制指標為什么是人力資源部內部流程管理指標，而不是部門考核的財務指標?”新科的績效主管突然提出一個幼稚問題。

　　“一個企業(yè)的人力資源成本管理，屬于公司人力資源部門管理流程中的主要管理職責之一，企業(yè)員工人數與成本總額的管理權歸屬在人力資源部門，由人力資源部門負責管理，而不是由公司財務部門負責?！崩钊A耐心地解釋。
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