【案例】
我們公司實行績效管理已經一年了，不知怎么的，績效管理就演變成績效考核，績效考核就變成人力資源部的事。每月初人力發(fā)表，找部門助理要目標值，月底收表，還是找部門助理要數(shù)據、要評分結果。部門負責人完全不重視績效，什么都安排助理去做，連月底評分，都讓助理代勞。
面對這種情況，有什么辦法讓部門負責人重視績效管理，并承擔相應的義務，而不是草率應對呢?
【分析】
績效管理為什么會變成只有績效考核這一個環(huán)節(jié)，為什么會從全員參與的事情變成只是人力資源部門的事情，原因在哪?在牽頭部門。而人力資源部就是績效管理的牽頭部門，因此責任在于人力資源部門自己。因為你只做了收發(fā)表的工作，他們部門當然不會重視，也會只是讓助理填填表、打打分罷了。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
現(xiàn)在，咱們先百度百科一下績效管理的定義：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
管理不需要高深與華麗的新詞，最原始的定義即是最簡單的，也是最適用的。績效管理是一項全員參與的工作，它是一項系統(tǒng)工作。過程中收發(fā)表是簡單的，卻也是最重要的一環(huán)，因為結果的呈現(xiàn)就是在這張表上。所以慢慢地，很多公司就將流程簡化成只有一張表了?？此坪唵瘟?，卻早已偏離了核心，忘了他是一個閉環(huán)。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
從案例中問先兩個問題：
其一、表是誰發(fā)給各部門的?想必也是人力資源部的助理或專員發(fā)的吧。從職場對等的原則，當然也是各部門的助理或專員來填數(shù)據給你了。
其二、只是每月初發(fā)表，既使是各部門認真填寫了，這個數(shù)據就真實嗎?如果不實真怎么辦?
帶著這兩個問題思考績效管理中，這四個關鍵步驟一個也不能少：
一、公司績效的整體框架的制訂
這項工作一定是全公司的管理層共同參與的，并對過程與要求提出自己的想法與建議，重要的一點是在這個框架中一定需要考慮到業(yè)務特征與數(shù)據的可監(jiān)控性，例如：業(yè)務周期與考核周期的關系，業(yè)務產出的可量化度、數(shù)據的第三方提供的可控制與便利性等因素;
績效考核中的關鍵數(shù)據，一定是由第三方提供的，而不可能由考核者與被考核者提供。否則你的考核的公正性從何而來?
二、考核指標庫的建立
誰對業(yè)務部門熟悉?當然是具體負責人對本部門的業(yè)務最熟悉，誰熟悉誰制定原始考核方案與指標標準的原則建立指標庫。人力資源在指標庫的建議過程中，更多的是引導和提供工作與方法，并協(xié)助財務部部門核算指標的利潤率。
有多少人力資源伙伴在制度指標時，與財務部一起核算過業(yè)務部門的指標利潤率?如果沒有，那么這樣的績效考核注重無法長期的執(zhí)行下去。不是老板不滿意就是各執(zhí)行部門不滿意，基本上是等著雙輸?shù)木置妗?
三、考核過程的關注
績效管理不是在考核交表日期的事情，而是過程的事情，作為牽頭部門需要關注各部門業(yè)務進度與考核指標的關系。并及時的提醒財務部門、數(shù)據來源部門、被考核部門，不然只想等著收表，結果基本上就是案例中的再現(xiàn)了。
四、考核的后續(xù)指導
績效管理的主要的目的是什么?不是你說的，而是員工感受到的。這個感受最主要的源頭就是考核過后的反饋過程。反饋的內容與方式，決定了績效管理的員工心中的定位。反饋給誰?是員工本人還是他的上司，還是兩者都要反饋到?先給誰反饋?
對于業(yè)績需要提升的員工，是否需要開一個“問題分析會”?怎樣開，開的內容與目的也需要想清晰。開這個會能幫業(yè)務部門、被考核者解決什么問題等，都需要想清晰。對下一個考核有什么樣的期望與要求，如何促進等也要設計好。
績效管理流程的閉環(huán)設計是績效管理牽頭者需要認真思考的問題，只有將這個閉環(huán)做好了，你的績效考核才會真正的落地而不是走過場。
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