故事要從深圳的一家企業(yè)說起，一個大禮堂內(nèi)，一位40多歲、舉止優(yōu)雅的女性正在向200名年輕人發(fā)表演講。“學(xué)走路時肯定會摔跟頭嗎?”孫雨問道?！翱隙?，”許多聽眾大聲回答道，這些聽眾都是富士施樂旗下一家工廠的工人。

　　她不過是日漸龐大的心理醫(yī)生和心理治療師隊伍中的一員，與華南一些大型工廠合作，幫助那里的年輕打工者應(yīng)對工作壓力和成長的煩惱。從某種程度上講，這樣做是為了幫助這些工廠留住員工。的確，富士施樂各家工廠里聽孫雨演講的年輕人中，許多人一臉稚氣，甚至可能是從學(xué)校逃學(xué)出來的。孫雨表示，90后這一代“非常有創(chuàng)造力，但我們需要給他們指導(dǎo)，否則他們會在完全不考慮后果的情況下辭職”。

　　當(dāng)這群“稚氣未脫”的年輕人聽過包括“學(xué)習(xí)存錢”、“如何在一個新環(huán)境里交朋友”，“如何與同事交流”等課程后，富士施樂這家工廠的員工流動率已降至每年3.5%，可能是華南地區(qū)的最低記錄。這就是當(dāng)今大量生產(chǎn)型組織所面臨的現(xiàn)狀，大量的“90”后、“85”后涌入了勞動力市場。

　　“令之以文，齊之以武”，體現(xiàn)了文武兼施、德威并重的治軍思想和治軍原則，可以說，孫子所講的“文”、“武”之道，也就是今天企業(yè)的“軟性”和“硬性”管理。恰巧，這句話也深刻的印證了當(dāng)今生產(chǎn)型組織管理模式的巨大變革，當(dāng)一群群與電腦同時誕生，在互聯(lián)網(wǎng)的陪伴下長大，帶著“老板靠邊站”的囂張的年輕人替代傳統(tǒng)定義的“制造工人”走向了枯燥、乏味、機(jī)械甚至壓抑的生產(chǎn)線崗位后，生產(chǎn)型組織的管理模式也將面臨巨大的挑戰(zhàn)!

　　“后工業(yè)化”時代的生產(chǎn)型組織員工信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　在生產(chǎn)型企業(yè)中，基層員工數(shù)量龐大，這類員工普遍較為年輕，文化素質(zhì)偏低、職業(yè)意識薄弱、且敢想敢做，充滿自信，與過去工業(yè)化時代的生產(chǎn)線工人有著本質(zhì)的區(qū)別，倘若對這一群體管理不善，必然會給企業(yè)發(fā)展帶來極大的隱患。針對這群生產(chǎn)型員工其管理主要面臨以下難題：

　　1、叛逆心理：信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　對于這樣一群年輕人，國外有一個專門的術(shù)語“千禧一代”。他們差不多與電腦同時誕生，在互聯(lián)網(wǎng)的陪伴下長大，浸淫于“社區(qū)網(wǎng)絡(luò)”、“移動終端”等時代名詞，貼有“微博控”、“人人控”等標(biāo)簽，可以說，他們的價值觀體系已經(jīng)深深根植了自由以及叛逆。學(xué)歷層次不高并不意味著他們頭腦不靈活，相反，叛逆的性格結(jié)合技術(shù)手法的多樣卻讓管理者十分頭痛。

　　華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時出現(xiàn)了眾多以前未出現(xiàn)的問題，當(dāng)年輕人以生命作為賭注來對抗僵化的管理制度時，其結(jié)果令人震驚。

　　2、制度“懸空”：

　　由于基層員工往往對企業(yè)的管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略毫無概念或一知半解，這樣往往會造成員工對任務(wù)目標(biāo)、制度規(guī)范執(zhí)行力度的大打折扣，造成管理上的混亂局面。而傳統(tǒng)的“硬管理”思維雖然可以限制生產(chǎn)型員工違反紀(jì)律的可能性，但“后遺癥”往往很明顯，包括員工想法設(shè)法規(guī)避“制度漏洞”，“無視制度”。

　　富士康便面臨類似的管理難題，如員工隨意曠工請假現(xiàn)象嚴(yán)重，盡管公司在績效、加薪提干等方面有一些獎勵措施，但產(chǎn)線主管反映，很多員工并不在乎這些，因為他們根本沒打算在公司長期發(fā)展。

　　3、挑戰(zhàn)權(quán)威：

　　新生代員工自我意識更加強(qiáng)烈，嚴(yán)密死板的層級體系對于他們來說更像是一場鬧劇。傳統(tǒng)的價值觀倡導(dǎo)員工以組織目標(biāo)為核心，“為了大我、犧牲小我”已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。受到言論自由、民主、平等浪潮席卷的年輕人已經(jīng)敢于對權(quán)威挑戰(zhàn)、施壓，反感管理者高高在上，因而對于命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式接受度不高。

　　當(dāng)“硬管理”邂逅“軟文化”

　　“硬管理”，其源頭可以追溯至泰勒的科學(xué)管理，當(dāng)我們用理性的思維方式將行為分解，以標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、數(shù)量化來計量時，我們便是在進(jìn)行“硬”管理。可以說，硬管理是一種以事為中心的管理思維，以達(dá)成組織績效為目的，依靠職責(zé)體系、規(guī)章制度、行政法紀(jì)，進(jìn)行程式化、有序化的強(qiáng)制管理。

　　無疑，硬管理擁有統(tǒng)一的管理程序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，在統(tǒng)一職工的行為方面顯得簡便可靠，對提高勞動生產(chǎn)率有積極的作用。然而，現(xiàn)在的管理者正面對新型的生產(chǎn)型員工，他們變得更加個性化，挑戰(zhàn)權(quán)威，追求平等，傳統(tǒng)簡單而粗暴的“硬管理”模式顯然已面臨巨大的挑戰(zhàn)。智聯(lián)招聘的調(diào)查結(jié)果也證實了這一點，80后/90后員工更希望自己的上司是職場導(dǎo)師，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔枰灾笇?dǎo)和幫助。其次為工作伙伴，能夠在工作關(guān)系中平等以待，受到來自領(lǐng)導(dǎo)的尊重。

　　那么，針對生產(chǎn)型組織“硬管理”等出現(xiàn)的種種弊端，如何才能更好的規(guī)避解決這些問題呢?答案無疑是“軟文化”，就在2011年5月6日，中央電視臺《新聞聯(lián)播》專題報道了空調(diào)行業(yè)龍頭企業(yè)格力電器在構(gòu)建和諧勞資關(guān)系、重視外來務(wù)工人員方面的重大舉措和取得的成績，為企業(yè)如何實施“軟文化”管理提供了借鑒。格力不僅為員工提供高于同行業(yè)水平的薪資待遇和良好的工作生活環(huán)境，更著重于為員工提供成長的平臺，提供寬松的環(huán)境和氛圍，增強(qiáng)員工的凝聚力，“以人為本”四個字已深深嵌入并最終形成了格力的“品牌基因”。

　　實際上，硬管理與軟文化其根本區(qū)別在于管理的假設(shè)及思維，是兩種基于不同人性假設(shè)的管理哲學(xué)，并非水火不容。如果將“人性化關(guān)懷”哲學(xué)嵌入企業(yè)管理理念當(dāng)中，用制度保障其實行，用考核來督促其成效，用激勵來強(qiáng)化結(jié)果，最終效果往往事半功倍。珠海偉創(chuàng)力是一家為微軟生產(chǎn)xbox游戲機(jī)元件的企業(yè)，該公司啟動了一項“老大哥、老大姐”指導(dǎo)計劃，為那些遠(yuǎn)離家人、難以適應(yīng)目前工作和生活的年輕工人提供幫助;不僅如此，該工廠還十分重視業(yè)余愛好競賽，鼓勵員工展示各種才藝，從書法到時裝設(shè)計，不久前一場時裝秀的主題是回收材料，包括用電路板和塑料包裝來制作服裝。當(dāng)管理者將注意力更多的轉(zhuǎn)移至新一代生產(chǎn)型員工的需求并提供“人性化”的制度保障時，“硬管理”與“軟文化”也就此相得益彰。

　　生產(chǎn)型組織的企業(yè)“軟管理”

　　本文認(rèn)為，對于新時代的“生產(chǎn)型組織員工”，由于其學(xué)歷水平、技能層次的限制，應(yīng)該重點考慮如何讓員工更有效的服從制度，但方式的選擇必須更傾向于“柔性管理”，注重員工的“過程體驗”，通過加強(qiáng)企業(yè)柔性文化的滲透，培訓(xùn)形式的多樣化、業(yè)余活動的豐富、職業(yè)發(fā)展通道的明晰以及充分利用“集體盲從”，挑選“英雄式”員工做好帶頭模范作用。

　　1、將文化“滲透到底”

　　一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。沒有足夠的緊密度，再長的木板也沒用。而加強(qiáng)木桶緊密度的，正是“企業(yè)文化與價值觀”這一粘合劑。在生產(chǎn)型組織之中，不同的價值觀相互交匯、錯綜復(fù)雜，“小群體”現(xiàn)象十分突出，對此，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)統(tǒng)一的職業(yè)價值觀培訓(xùn)，通過搭建全體成員所共同認(rèn)同的價值判斷，共同目標(biāo)，實現(xiàn)強(qiáng)大的凝聚力、向心力。

　　2、培訓(xùn)形式多樣

　　針對生產(chǎn)型組織員工的特點，在培訓(xùn)中引入大量生動、趣味、易于理解的互動式話題來啟發(fā)新員工，尤其是針對新員工進(jìn)入企業(yè)所面臨的困惑、難題做及時的分析，開導(dǎo)，雙向的討論讓大家充分參與到企業(yè)文化的建設(shè)中來。

　　3、明晰員工發(fā)展路線

　　一般而言，企業(yè)可以通過構(gòu)建明晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓進(jìn)入企業(yè)的秀才兵看到以后努力的方向，永遠(yuǎn)讓職業(yè)發(fā)展目標(biāo)來引領(lǐng)他們在企業(yè)發(fā)展的過程中不斷發(fā)展自己，在提升自己的同時促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。對于生產(chǎn)型組織員工而言，企業(yè)應(yīng)該更加注重員工能力的提升，讓其看清晰公司為每位員工提供了發(fā)展的機(jī)會，通過自己的努力仍然可以實現(xiàn)自己的理想。

　　4、擇取組織內(nèi)的“英雄人物”

　　還記得《兵臨城下》中為了宣傳蘇聯(lián)軍力，提升士氣，蘇聯(lián)文宣部軍官丹尼洛夫把“神槍手”瓦西里塑造成為了一名令敵人聞風(fēng)喪膽的“民族英雄”，而這一舉動果然奏效，他一時成為了人民的偶像，勝利的標(biāo)志!他的一舉一動都是人民爭相效仿的榜樣。如果管理者善于利用這種“群體性盲從”有針對性的選取小群體的“發(fā)言帶頭人”，效果會事半功倍。

　　5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效轉(zhuǎn)換

　　領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般分為六種類型，分別是指令型、親和型、愿景型、輔導(dǎo)型、民主型、領(lǐng)跑型(榜樣型)。合益的陳雪萍認(rèn)為，“老一代管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一，以指令型和領(lǐng)跑型為主，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者潛意識里認(rèn)為公司的所有資源(包括人才)都是自己的，重點是做事情、做業(yè)績，解決問題優(yōu)先于培養(yǎng)人，優(yōu)先于考慮員工的需要，但這種領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)越來越不適應(yīng)今天的商業(yè)世界?！痹趩T工已經(jīng)開始明顯呈現(xiàn)出新、獨(dú)、特的特點之后，新生代領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會更強(qiáng)調(diào)復(fù)合性。愿景型、民主型和親和型會越來越明顯的交織在一起，其中占據(jù)主要角色的是愿景型和親和型。
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